Business Agility - как создать бизнес-гибкость в организации?

Что такое Бизнес-Гибкость и почему это важно?

Определение: Business Agility (Бизнес-Гибкость) – это способность конкурировать и развиваться в цифровую эпоху, быстро реагируя на изменения рынка и возникающие возможности с помощью инновационных бизнес-решений с цифровой поддержкой.

В цифровую эпоху изменения происходят с высокой скоростью. Потребности клиентов, конкурентная динамика, технологические решения, бизнес‑ожидания, возможности получения прибыли и требования к персоналу стремительно эволюционируют.

Чтобы соответствовать рыночному темпу и приносить ценность клиентам, компании должны проверять гипотезы и инновации совместно с клиентами. При этом, когда предположения не подтверждаются, оперативно «менять курс без жалости и угрызений совести».

Кроме того, современные технологические прорывы открывают дополнительные пути создания ценности. Технологии — такие как ИИ, большие данные, облачные технологии и DevOps — позволяют организациям расширять линейки продуктов, модернизировать существующие предложения, масштабироваться на массовые рынки, принимать решения на основе фактов и аналитики, а также ускорять и упрощать процессы разработки.

Конкуренция в Цифровую Эпоху

Известный ученый Карлота Перес исследовала концепцию технико-экономических сдвигов и теорию великих скачков. В своей книге «Технологические революции и финансовый капитал» Карлоса Перес объясняет эволюцию общества, бизнеса и финансовых циклов. Это развитие основано на пяти масштабных технологических революций, которые произошли за последние несколько веков.

Её исследование начинается с «Индустриальной Революции», далее следует «Эпоха пара и железных дорог», «Эпоха стали и тяжелой инженерии», «Эпоха нефти и массового производства», и сейчас мы находимся в «Эпохе Программного Обеспечения и Цифровых Технологий», как показано на Рисунке 1.

Карлота Перес приходит к выводу, что такие революции вызывают масштабные социальные изменения, сдвиги на рынках и формируют совершенно новый экономический порядок. Это действительно события глобального масштаба с глубокими социально-экономическими последствиями, которые обычно наблюдаются примерно раз в поколение.

Рисунок 1. Технологические революции меняют общество

Сейчас мы живем в эпоху одной из таких революций — «Эпоху программного обеспечения и цифровых технологий». В этих условиях каждая компания становится, по сути, софтверной компанией. Для конкурентоспособности в современном мире требуются масштабные возможности и компетенции в разработке ПО и систем, обеспечивающие реальную бизнес-гибкость.

Почему компании теряют гибкость — от адаптивной сети к иерархии?

Большинство лидеров традиционных организаций хорошо осведомлены об угрозе цифрового вызова. Однако многие все же не в состоянии сделать переход, чтобы занять свое место в экономике будущего. Вопрос — почему?

Организации зарождаются как быстрая адаптивная сеть

Как пишет Джон Коттер, который является авторитетом в области лидерства и внедрения изменений, в своей книге «Ускорение: Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха» в начале своего пути успешные предприятия не являются такими масштабными и неповоротливыми.

Вместо этого, они, как правило, зарождаются как быстро движущаяся адаптивная сеть мотивированных людей, объединенных единым видением и ориентированных на потребности своих клиентов и поиск новых бизнес-возможностей. Роли и субординация являются нечеткими и постоянно меняющимися, люди органично сотрудничают друг с другом для определения потребностей клиентов, исследования потенциальных решений и доставки ценности любым способом, каким могут.

Другими словами, новая организация представляет собой адаптивную «предпринимательскую сеть» людей, работающих над максимизацией возникающей бизнес-возможности.

Рисунок 2. Новые организации функционируют как сети, ориентированные на клиентов и новые бизнес-возможности

Иерархия формируется, а затем разрастается

По мере успеха предприятия на повестку дня выходят вопросы расширения и роста. Это означает, что индивидуальные обязанности должны стать более чёткими для обеспечения выполнения работы. Для расширения экспертизы нанимаются дополнительные специалисты, создаются отделы, устанавливаются политики и процедуры для соблюдения правил и требований, а также для проведения повторяемых, экономически эффективных операций. Бизнес начинает организовываться по функциям, начинают формироваться силосы.

В то же время, действуя параллельно, предпринимательская сеть продолжает искать новые возможности для доставки ценности, сталкиваясь все чаще с растущей иерархией (Рисунок 3).

Рисунок 3. Растущая иерархия существует параллельно с предпринимательской сетью

Иерархия и Адаптивная Сеть сталкиваются

Со временем иерархическая структура, поддерживающая крупный бизнес, начинает конфликтовать с более быстрой и более адаптивной сетью. Это приводит к гибели сети, одной из жертв которой становится клиентоцентричность (Рисунок 4).

Рисунок 4. Предпринимательская сеть сталкивается с растущей иерархией

Без предпринимательский сети у организация теряет гибкость, необходимую для быстрой реакции при резком изменении потребностей клиентов или появлении прорывной технологии либо конкурента. В результате организация сталкивается с экзистенциальным кризисом, само ее выживание на рынке поставлено на карту.

При этом организационные иерархии создали за последние пятьдесят лет проверенные временем структуры, практики и политики. Они обеспечивают набор, удержание и рост тысяч сотрудников по всему миру. Проще говоря, они по-прежнему необходимы.

Но возникает вопрос, как организовать и восстановить предпринимательскую сеть? Обращаясь к этой дилемме, Коттер отмечает: «Решение состоит не в том, чтобы разрушить то, что мы знаем, и начать все сначала, а в том, чтобы вновь ввести более гибкую, похожую на сеть структуру». «Двойная (дуальная) операционная система», как ее называет Коттер, восстанавливает скорость и инновации предпринимательской сети, используя при этом преимущества и стабильность иерархической системы.

SAFe как «вторая операционная система» — что это даёт организации?

Существующая иерархия, сотрудники и менеджмент продолжают выполнять свои функции и остаются на своих местах. Вместе с тем SAFe формирует вторую виртуальную операционную систему, организованную вокруг Разработческих Потоков Ценности (Development Value Streams, DVS), а не функциональных силосов (отделов), создавая тем самым предпринимательскую сеть.

Разработческие потоки и Поезда (Agile Release Train, ART)

Каждый разработческий поток ценности формирует один или несколько Релизных Поездов (Agile Release Train, ART), объединённых общей бизнес- и технологической миссией. Каждый ART совместно планирует, принимает обязательства, разрабатывает и развёртывает решения. Поезда являются неотъемлемой частью предпринимательской сети, создающей инновационные продукты, решения и сервисы.

Хотя управленческая отчётность в иерархии может сохраняться в прежнем виде, команды в составе ART являются самоорганизующимися и самоуправляемыми; им не требуется ежедневное директивное распределение задач. ART — это виртуальная организация, включающая специалистов, необходимых для определения, доставки и эксплуатации решения. Такая виртуальная структура разрушает традиционные функциональные силосы, которые замедляют потоку работ и препятствуют инновациям.

Организация второй операционной системы вокруг потоков ценности, а не департаментов (отделов) даёт возможность сосредоточиться на клиентах, продуктах, инновациях и росте при сохранении существующей иерархии.

Кроме того, сама эта операционная система является гибкой. Она опирается на проверенные временем практики Lean, Agile, SAFe и может быть организована и быстро реорганизована, не нарушая полностью существующую иерархию, как показано на рисунке 5. Именно это и требуется для достижения бизнес-гибкости (business agility).

Рисунок 5. SAFe как вторая операционная система в организации

Реагирование на изменения рынка и возникающие возможности критично для выживания в цифровую эпоху, где дестабилизация — скорее правило, чем исключение. Технологические достижения существенно изменили конкурентную среду, открыв новые пути получения рыночного преимущества. Способность быстро отвечать инновационными бизнес‑решениями — то, что мы называем Бизнес-Гибкость (Business Agility) — становится решающим фактором успеха. Поэтому обеспечение бизнес‑гибкости — приоритетная задача для каждого руководителя организации.

Организация должна сначала понять, а затем внедрить Поток Ценности «Бизнес‑Гибкость» (SAFe Business Agility Value Stream, BAVS), чтобы быстрее доставлять ценность, удерживать существующих клиентов и привлекать новых. BAVS помогает визуализировать этапы и реализовать ключевые компетенции SAFe, необходимые для перехода от выявления возможности к доставке ценности клиенту в минимально возможные сроки. В следующих разделах BAVS описан подробнее.

Поток Ценности «Бизнес-Гибкость» — от идеи до доставки

Цифровая трансформация охватывает почти все бизнес‑процессы. Технологии, такие как ИИ, большие данные (big data) и облачные вычисления (cloud computing), открывают новые возможности по созданию ценности для клиента. Новые бизнес‑возможности возникают чаще и многие из них способны нарушить положение действующих игроков на рынке. Компании, которые постоянно используют эти технологии, будут привлекать больше клиентов и повышать ценность для существующих. В конечном счёте они смогут занять ведущие позиции на своих рынках.

Примеры:

• Клиенты, которые могут полноценно удовлетворять основные банковские потребности с помощью простого и удобного мобильного приложения, остаются лояльными такому банку.
• Медицинские организации, первыми внедрившие виртуальную неотложную помощь на дому, завоюют признание и лояльность пациентов, которым требуется такая помощь.
• Владелец автомобиля, чей транспорт становится умнее и безопаснее с каждым обновлением, с большей вероятностью останется лояльным производителю.

Традиционная разработка не обеспечит требуемого результата

В новых условиях конкурентоспособность определяется способностью быстро доставлять цифровые решения. Как показано на рисунке 6, опора на традиционный поэтапный (phase‑gate) процесс разработки может привести к упущенным возможностям.

Рисунок 6. Традиционный подход к реализации бизнес-возможности просто очень медленный

Ожидание цикла финансирования, большая проектная проработка на старте (big‑design‑upfront) и продолжительный цикл разработки задерживают получение технической и клиентской обратной связи. Более того, по результатам такого цикла, как правило, выявляется малообнадёживающий или негативный опыт обучения. Проще говоря, с традиционным подходом к разработке трудно, а зачастую и невозможно оперативно понять потребности клиентов и быстро доставить работающее решение.

Введение в Поток Ценности «Бизнес-Гибкость»

Вместо этого необходим быстрый цикл обнаружения и реагирования, который помогает предприятию ориентироваться в условиях неопределённости и прийти к желаемому решению до закрытия окна возможностей. Это и есть Поток ценности «Бизнес‑гибкость» (Business Agility Value Stream, BAVS), показанный на рисунке 7. Он специально спроектирован для ускоренного обучения и обеспечения более благоприятных бизнес‑результатов.

Внедряя SAFe, организации формируют необходимые компетенции Lean, Agile и DevOps, позволяющие осуществлять инкрементальную доставку в масштабе. Хотя эти компетенции критичны, для достижения подлинной бизнес‑гибкости требуется культивировать и ускорять поток работ через весь поток ценности «Бизнес‑гибкость» — от обнаружения новой возможности до доставки правильного решения (рисунок 7).

Рисунок 7. Быстрый способ реализовать возникшую бизнес-возможность

Шаги в потоке ценности «Бизнес‑гибкость»

Конкретная реализация потока ценности «Бизнес‑гибкость» (Business Agility Value Stream, BAVS) определяется контекстом — организационной структурой, рынком, клиентами, технологиями и характером решения. При этом базовая последовательность этапов и их структура остаются общими. Компетенции, знания и поведенческие модели, необходимые для успешного выполнения каждого шага BAVS, подробно описаны в соответствующей ключевой компетенции SAFe, о чём будет сотмечено ниже.

Достижение бизнес-гибкости требует согласованности и оптимизации всех функций, процессов, действий, команд и мероприятий на протяжении всей цепочки — от первичной идеи до доставки — с целью обеспечения максимальной скорости и качества. Ниже перечислены основные этапы этого потока ценности:

1. Выявление возможностей

Первый этап — способность обнаруживать возможности!

Для этого потребуется ключевая компетенция SAFe — Организационная гибкость (Organizational Agility), которая поддерживает следующие виды деятельности:

• исследование рынка;
• анализ количественных и качественных данных;
• сбор прямой и косвенной обратной связи от клиентов;
• наблюдение за взимодействием клиентов с продуктами в их рабочей среде.

Проактивные руководители, приверженцы Бережливого мышления, применяют подход «Gemba-визит»: посещают места, где клиенты используют продукты и услуги. Такая практика позволяет получить актуальную, релевантную и конкретную информацию о реальном опыте пользователей и выявить возможности для инноваций.

2. Финансирование MVP

Организация должна оперативно реагировать на выявленные возможности за счёт гибкого финансирования. Для этого необходима ключевая компетенция SAFe — управление бережливым портфелем (Lean Portfolio Management, LPM).

В рамках LPM подход Бережливое Бюджетирование (Lean Budgeting) позволяет быстро выделять средства на создание минимально жизнеспособного продукта (Minimum Viable Product, MVP) — ранней версии решения для проверки основной бизнес‑гипотезы. Понятие «минимально» в MVP подчёркивает низкую стоимость эксперимента, достаточную для валидации гипотезы и оценки жизнеспособности решения.

Решения о финансировании становятся прозрачными и рассматриваются по мере продвижения инициативы через Канбан систему портфеля SAFe.

3. Организация вокруг создания ценности

Следующий этап — организовать работу или при необходимости реорганизовать её для реализации выявленной возможности. В некоторых случаях MVP может быть реализован существующими Agile командами или Поездами (Agile Release Train, ART), когда новая работа попадает в их беклоги. При этом создание MVP может потребовать корректировки состава или функций текущих команд и ART. В более серьёзных ситуациях может потребоваться формирование нового разработческого потока ценности.

Гибкость на этом этапе обеспечивается двумя ключевыми компетенциями SAFe: «Командной и Технической гибкостью» (Team and Technical Agility) и «Организационной гибкостью» (Organizational Agility).

4. Подключение к клиенту

Agile разработка изначально ориентирована на установление прямой связи с клиентом, а основой этого подхода является клиентоцентричность. Такой подход направлен на создание положительного клиентского опыта во всём портфеле продуктов и услуг компании и на протяжении всего клиентского пути.

Дизайн-Мышление предоставляет инструменты, которые помогают командам и Поездам (ART) лучше понимать потребности пользователей и разрабатывать нужные решения. Ключевая компетенция, обеспечивающая эту связь, — Agile Доставка Продукта.

5. Доставка MVP

Подтверждение ценности происходит в ходе реализации. Agile команды и Поезда (Agile Release Train, ART) доставляют MVP итеративно и инкрементально, руководствуясь принципам Lean‑Agile.

Работа над MVP отличается от развития функциональности в зрелом решении. На начальных этапах выше уровень риска и неопределённости. Неизвестные факторы могут проявиться в ключевых областях: выборе технологий, стратегии реализации, организационной экспертизе, развёртывании и эксплуатации, принятии клиентами и получении бизнес‑выгод. Потребуются дополнительные эксперименты и более оперативная обратная связь — для этих задач и предназначен SAFe.

В зависимости от масштаба решения этот этап поддерживают две ключевые компетенции: Agile Доставка Продукта и Доставка Решения уровня Предприятия.

6. Поворот (Pivot) или Продолжение (Persevere)

Результатом MVP становится набор данных, на основе которых принимается решение о дальнейшем развитии решения. Если гипотеза опровергается, организация признаёт понесённые затраты и переключается на другие бизнес‑возможности. Если гипотеза подтверждается и приносит ожидаемую пользу, выделяются дополнительные ресурсы для продолжения разработки. Результат эксперимента не всегда даёт однозначный «да» или «нет» — он может выявить ценные выводы и наблюдения и указать на альтернативные варианты решения.

Этот этап — ключевой для принятия инвестиционного решения и важная стадия в Канбан системе портфеля. Основой для принятия такого решения выступает компетенция Lean Portfolio Management.

7. Постоянная доставка ценности

Успешный MVP, подтверждающий гипотезу, открывает возможность непрерывной доставки ценности за счёт добавления новых функций решения. Этот процесс опирается на компетенцию «Agile Доставка Продукт» и осуществляется итеративно и инкрементально при поддержке ART.

На базе практик DevOps непрерывная доставка предполагает оптимизацию Конвейера Непрерывной Доставки (Continuous Delivery Pipeline). Этот конвейер обеспечивает стабильный поток ценности и позволяет проводить выпуск по требованию в соответствии с потребностями клиентов и бизнеса.

Для некоторых организаций такие решения представляют собой крупные и сложные приложения или кибер‑физические системы, требующие координации тысяч разработчиков и множества поставщиков в рамках Поезда Решения (Solution Train). В этих случаях ключевой компетенцией, обеспечивающей этап, является Доставка Решения уровня Предприятия.

8. Обучение и адаптация

«Учиться и адаптироваться» — это не финальный этап. Одна инициатива редко определяет конечные бизнес‑результаты. Организация извлекает знания и уроки из потока ценности «Бизнес-Гибкость» и самого процесса и корректирует дальнейшие действия на их основе.

Измерение — неотъемлемая часть улучшений. Как показано на рисунке 8, три области измерений — Компетенции, Поток и Результаты — представляют ключевые перспективы и метрики эффективности организации, помогающие выявлять препятствия и возможности для оптимизации.

Двигателем положительных изменений выступает компетенция «Культура непрерывного обучения». Такая организация действует с ощущением срочности, постоянно ищет новые бизнес‑возможности и совершенствует существующие процессы и решения. Поток ценности «Бизнес-гибкость» является примером непрерывного обучения, которое поддерживает и стимулирует постоянные инновации. Дополнительно обучение и адаптация реализуются через регулярные мероприятия Инспект-Адапт (Inspect & Adapt) на каждом уровне операционной системы SAFe.

9. Lean‑Agile‑лидерство: роль лидеров в реализации потока ценности «Бизнес-гибкость»

Без Lean‑Agile лидерства, которое является основой SAFe и потока ценности «Бизнес-гибкость», реализация невозможна. Для большинства предприятий этот поток ценности представляет собой новую модель работы — существенно отличающуюся от существующего положения дел и затрагивающую большинство бизнес-процессов и функций современной организации.

Lean‑Agile лидеры рассматривают организацию как динамическую совокупность потоков ценности «Бизнес‑гибкость», нацеленных на выявление и реализацию ключевых бизнес‑возможностей. Они инициируют и возглавляют необходимые преобразования, а затем направляют усилия организации на успешную реализацию этих потоков и постоянное повышение их эффективности. Только при таких условиях достигается бизнес‑гибкость.

Как измерять поток ценности «Бизнес‑гибкость»?

Как показано на рисунке 8, SAFe выделяет три области измерения — Поток, Результаты и Компетенции — применимые для оценки и улучшения любого потока ценности, включая поток «Бизнес‑гибкость».

Рисунок 8. Три области измерения SAFe, поддерживающие достижение бизнес-гибкости

• Метрики потока позволяют оценить скорость создания и доставки ценности. К ним относятся распределение потока, пропускная способность (скорость), время, загрузка, эффективность и предсказуемость.
• Метрики результатов фиксируют, приносит ли решение пользу клиенту и бизнесу. Для этого преимущественно используются KPI потока ценности.
• Оценки компетенций измеряют уровень зрелости и продуктивности организации на двух уровнях:
  • Измерение Бизнес-Гибкости (SAFe Business Agility Assessment) — инструмент для бизнес‑ и портфельным стейкхолдеров, позволяющий оценить общий прогресс по организации.
  • Индивидуальные оценки Ключевых Компетенций SAFe (SAFe Core Competency Assessments) помогают командам и Поездам (ART) улучшать технические и бизнес‑практики для достижения целей портфеля.

Более подробно в метриках можно прочитать в статье «Метрики SAFe».

Путь к бизнес‑гибкости длителен и непрерывен. Систематические измерения помогают организациям понять текущее положение на этом пути и фиксировать промежуточные успехи.

Заключение: почему бизнес-гибкость — решающий фактор успеха

Мы вступаем в эпоху программного обеспечения и цифровых технологий, где бизнес‑гибкость становится ключевым фактором, определяющим победителей и проигравших в новой экономике:

• Коммерческие организации, реализующие Lean‑Agile подходы, будут добиваться большей прибыли, повышать вовлечённость сотрудников и эффективнее удовлетворять потребности клиентов.
• Некоммерческие организации, применяющие Lean‑Agile принципы, усилят устойчивость и согласованность действий, что повысит их способность выполнять миссию в долгосрочной перспективе.
• Государственные учреждения, ориентированные на Lean‑Agile, смогут быстрее и качественнее предоставлять решения, обеспечивающие безопасность граждан, экономическую стабильность и общественное благосостояние.

Во всех трёх сегментах возрастает потребность в более быстром и эффективном создании инновационных бизнес‑решений. Для этого организациям необходима «двойная операционная система»: иерархическая структура для обеспечения эффективности и масштабируемости и параллельная сетевая, клиентоцентричная операционная система для генерации и доставки инноваций.

Семь ключевых компетенций SAFe обеспечивают работоспособность такой двойной системы. Организации, которые овладеют этими компетенциями, сохранят конкурентоспособность и смогут процветать в цифровую эпоху.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Business Agility».

Перевод: Ионов и Партнеры. Перевод подготовлен по версии статьи на сайте вендора от 11.08.2021. Статья обновлена по последней версии статьи на сайте фреймворка от 08.04.2025

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».