Business Agility в организации - как создать?

11 августа 2021

Business Agility (Бизнес-Гибкость) – это способность конкурировать и развиваться в цифровую эпоху, быстро реагируя на изменения рынка и возникающие возможности с помощью инновационных бизнес-решений.

Бизнес-гибкость требует, чтобы все сотрудники организации, участвующие в доставке решений – бизнес-лидеры и технологические лидеры, сотрудники отделов разработки, ИТ, маркетинга, финансов, поддержки, безопасности, юридической службы и другие – использовали Lean и Agile практики для непрерывной доставки инновационных, высококачественных продуктов и услуг быстрее, чем конкуренты.

Enterprise Business Agility in digital era

Конкуренция в Цифровую Эпоху

Известный ученый Карлота Перес исследовала концепцию технико-экономических сдвигов и теорию великих скачков. В своей книге «Технологические революции и финансовый капитал» Карлоса Перес демонстрирует эволюцию общества, бизнеса и финансового капитала. Это развитие основано на технологических революциях, которые произошли за последние несколько веков.

Эти прорывные, изменяющие мир тенденции происходят практически в каждом поколении. К ним относятся технологические изменения, такие как «Эпоха стали и тяжелой инженерии», «Эпоха нефти и массового производства», «Эпоха Программного Обеспечения и Цифровых Технологий» и другие. Карлота Перес приходит к выводу, что эти технологические революции коренным образом меняют общество: сначала путем массового движения финансового (инвестиционного) капитала, что затем приводит к новому производственному капиталу (товарам и услугам). Все это сопровождается массовыми социальными изменениями, и в результате устанавливается новый экономический порядок.

Технологические революции, меняющие основы миропорядка, проходят три этапа:

  • Период становления. Новые технологии и финансовый капитал объединяются, чтобы создать «кембрийский взрыв» новых игроков (Кембрийский взрыв — геологический термин для относительно короткого периода времени, в течение которого появилось большое разнообразие форм жизни.
  • Переломный момент. Существующий бизнес либо осваивает новые технологии, либо приходит в упадок и становится пережитком прошлой эпохи.
  • Период развертывания. На смену приходит производственный капитал новых технологических гигантов.

Сегодня мы находимся в «Эпохе программного обеспечения и цифровых технологий».

Однако возникает вопрос: находимся ли мы в переломном моменте или в периоде развертывания?

Если мы ищем взрывное увеличение новых игроков на рынке, можно посмотреть на период бума и спада доткомов в начале этого века.

Если искать поворотный момент, когда существующий бизнес либо осваивает новые технологии, либо приходит в упадок, на ум приходят Blockbuster, телефоны Nokia, AOL и многие другие. То есть компании, которые не смогли адаптироваться к изменениям на этапе переломного момента, и их успех остался в прошлом.

При этом если искать период развертывания, можно посмотреть на рыночную капитализацию Google, Apple, Amazon, Baidu, Salesforce или Tesla. Это компании, которые не существовали 20-30 лет тому назад, а сейчас являются лидерами рынка с высокой рыночной капитализацией.

Мик Керстен в своей книге «От проекта к продукту», анализируя работу Карлоты Перес, отмечает, что в отношении производственного капитала «производительность доставки программного обеспечения в организациях сильно отстает от производительности технологических гигантов, а цифровые трансформации, которые должны переломить ситуацию, не могут обеспечить бизнес-результаты».

Многие крупные и успешные предприятия сейчас сталкиваются с экзистенциальным кризисом. То, что когда-то привело их к успеху (например, отличительные компетенции или огромные материальные активы), в цифровую эпоху уже недостаточно для выживания.

Итак, как традиционные предприятия могут процветать в цифровую эпоху?

Им просто нужно освоить «Поток Ценности Создания Бизнес Гибкости», который представляет собой способность быстро реагировать на возникающие возможности:

Enterprise Business Agility increases time-to-market

Как видно из схемы выше, ускорение доставки ценности таким образом не является простой задачей, и традиционные подходы, использующие водопадную доставку, просто не приведут вас туда.

Вместо этого в этом новом потоке создания ценности нужно сделать несколько следующих шагов:
  • Ощущение/предчувствие возможности включает в себя исследование рынка, обратную связь от клиентов и прямое наблюдение за клиентами на рынке. Еще более важным является то, что оно требует от руководителей высшего звена полного вовлечения в работу с клиентами и рынком, мышления «иди и смотри», которые являются богатым источником идей и возможностей для создания ценности.
  • Быстрое использование выявленной возможности требует гибкого, бережливого подхода к финансированию людей и материальных ресурсов, необходимых для производства минимально жизнеспособного продукта (MVP) — первоначального решения, достаточного как для проверки бизнес-гипотезы, так и для доставки первого инкремента ценности.
  • Быстрое развитие MVP зависит от способности объединять профессионалов с навыками из разных областей (доменов) и формировать кросс-функциональные команды и поезда, которые организуются или реорганизуются вокруг ценности клиента.
  • Эти команды команд хорошо понимают клиента (подключаются к клиенту), применяя дизайн-мышление для глубокого изучения природы проблем клиентов и определения возможностей решения, которые помогают клиентам достичь своих целей.
  • Благодаря быстрым, синхронизированным циклам итераций и Инкрементов Программы команды быстро доставляют MVP, который обеспечивает прочную эмпирическую основу для дальнейшего управления продуктом, разработки и принятия решений о финансировании.
  • В зависимости от знаний, полученных от MVP, организация выбирает «поворот» или «продолжение разработки», либо отказываясь от инициативы, разворачиваясь к новой возможности, либо продолжая инвестировать в решение, как диктуют факты и экономика.
  • Если принято решение продолжать разработку, конвейер непрерывной доставки существенно минимизирует стоимость задержки и обеспечивает возможность непрерывной доставки ценности.
  • Способность измерять и адаптироваться является неотъемлемой частью процесса и предоставляет возможности для измерения, изучения и корректировки направления по мере необходимости.

Бизнес-цель проста: создать быстрый поток ценности с помощью этого набора шагов — всего Потока Ценности Создания Бизнес Гибкости — и гарантировать, чтобы то, что доставляется, обеспечивало бизнес-возможности.

Почему организации стремятся достичь business agility?

«Проблема не в том, что наши организации не осознают необходимость трансформироваться. Проблема заключается в том, что организации используют управленческие методы и инфраструктурные решения прошлых революций для управления своим бизнесом в настоящем времени.» – Мик Керстен. Большинство лидеров этих традиционных организаций хорошо осведомлены об угрозе цифрового вызова. Однако многие все же не в состоянии сделать переход, чтобы занять свое место в экономике будущего. Вопрос — почему?

Как пишет Джон Коттер, который является авторитетом в области лидерства и внедрения изменений, в своей книге «Ускорение: Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха» в начале своего пути успешные предприятия не являются такими масштабными и неповоротливыми. Вместо этого, они, как правило, зарождаются как быстро движущаяся адаптивная сеть мотивированных людей, объединенных единым видением и ориентированных на потребности своих клиентов. Роли и субординация являются нечеткими и постоянно меняющимися, люди органично сотрудничают друг с другом для определения потребностей клиентов, исследования потенциальных решений и доставки ценности любым способом, каким могут.

Другими словами, новая организация представляет собой адаптивную «предпринимательскую сеть» людей, работающих в направлении общей клиентоцентричной цели. По мере успеха предприятия на повестку дня выходят вопросы расширения и роста. Это означает, что индивидуальные обязанности должны стать более четкими для обеспечения выполнения работы. Для расширения экспертизы нанимаются дополнительные специалисты, создаются отделы, устанавливаются политики и процедуры для соблюдения правил и требований, а также для проведения повторяемых, экономически эффективных операций. Бизнес начинает организовываться по функциям, начинают формироваться силосы.

В то же время, действуя параллельно, предпринимательская сеть продолжает искать новые возможности для доставки ценности, сталкиваясь все чаще с растущей иерархией. Со временем иерархическая структура, поддерживающая крупный бизнес, начинает конфликтовать с более быстрой и более адаптивной сетью. Это приводит к гибели сети, одной из жертв которой становится клиентоцентричность. До тех пор, пока рынок остается относительно стабильным, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, позволяет предприятию оставаться конкурентным и наслаждаться ростом и успехом. Однако, когда потребности клиентов резко меняются, или когда появляются прорывные технологии и/или конкурент, организации не хватает гибкости, чтобы ответить на вызов. Годы доминирования на рынке и прибыльности могут исчезнуть практически в одночасье. В результате организация сталкивается с экзистенциальным кризисом, само ее выживание на рынке поставлено на карту.

Организационные иерархии создали за последние пятьдесят лет проверенные временем структуры, практики и политики. Они обеспечивают набор, удержание и рост тысяч сотрудников по всему миру. Проще говоря, они по-прежнему необходимы. Но возникает вопрос, как организовать и восстановить предпринимательскую сеть? Обращаясь к этой дилемме, Коттер отмечает: «Решение состоит не в том, чтобы разрушить то, что мы знаем, и начать все сначала, а в том, чтобы вновь ввести вторую систему». «Двойная (дуальная) операционная система», как ее называет Коттер, восстанавливает скорость и инновации предпринимательской сети, используя при этом преимущества и стабильность иерархической системы.

SAFe 5 – ваша операционная система для business agility

SAFe 5.1 Big Picture

Организуя вторую операционную систему вокруг потоков ценности, а не департаментов (отделов), Scaled Agile Framework® предлагает предприятиям возможность сосредоточиться на клиентах, продуктах, инновациях и росте. Кроме того, сама эта операционная система является гибкой. Она построена на проверенных временем практиках Lean, Agile, SAFe и может организовываться и быстро реорганизоваться, не нарушая полностью существующую иерархию. Это то, что и требует business agility. Однако, для достижения этой цели организации необходима значительная экспертиза в семи основных компетенциях для цифровой эпохи.

Основные компетенции для обеспечения гибкости организации

Каждая компетенция может обеспечить доставку ценности самостоятельно, однако истинная гибкость бизнеса может присутствовать только тогда, когда предприятие достигает значительного мастерства во всех компетенциях. Это непростая задача, но путь к business agility очевиден.

Каждая из этих компетенций обеспечивает знания, навыки и поведение, которые позволяют предприятиям достичь гибкости бизнеса.

Компетенция Lean-Agile Лидерство (Lean-Agile Leadership) описывает, как Lean-Agile лидеры стимулируют и поддерживают организационные изменения, предоставляя отдельным сотрудникам и командам возможность достичь своего наивысшего потенциала. Они делают это, вдохновляя собственным примером, применяя Lean-Agile мышление и управляя изменениями в построении новых способов работы. Результатом является более вовлеченные сотрудники, повышение производительности и инновации, а также успешные организационные изменения.

Компетенция Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture) описывает набор ценностей и практик, которые побуждают отдельных лиц и предприятие целиком постоянно повышать знания, компетентность, производительность и инновации. Организации становятся обучающейся организацией, взяв на себя обязательство неустанно совершенствоваться и продвигать культуру инноваций.

Компетенция Командная и Техническая Гибкость (Team and Technical Agility) описывает критически важные навыки, Lean-Agile принципы и практики, которые высокопроизводительные Agile команды и команды Agile команд используют для создания высококачественных решений для своих клиентов. Результатом является увеличение производительности, повышение качества, снижение времени вывода на рынок (time-to-market) и предсказуемая доставка ценности.

Компетенция Agile Доставка Продукта (Agile Product Delivery) — это клиентоцентричный подход к определению, созданию и выпуску непрерывного потока ценных продуктов и услуг для клиентов и пользователей. Эта компетенция позволяет организации предоставлять решения, которые радуют клиентов, снижают затраты на разработку, уменьшают риски и оставляют позади конкурентов.

Компетенция Доставка Решения уровня Предприятия (Enterprise Solution Delivery) описывает, как применять принципы и практики Lean-Agile к спецификации, разработке, развертыванию, эксплуатации и эволюции крупнейших в мире и наиболее сложных программных приложений, сетей и киберфизических систем.

Компетенция Бережливого Управления Портфелем (Lean Portfolio Management) выравнивает стратегию и выполнение, применяя подходы бережливого и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операционной деятельности и управлению Agile портфелями. Это сотрудничество дает предприятию возможность выравнивать стратегию с выполнением, эффективно реализовывать существующие обязательства и поддерживать инновации.

Компетенция Организационная Гибкость (Organizational Agility) описывает, как Lean-мыслящие люди и Agile-команды оптимизируют свои процессы, развивают стратегию с четкими и полными новыми обязательствами и быстро корректируют организацию по мере необходимости, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей.

Как оценить Поток Ценности Создания Business Agility?

Эти компетенции работают вместе, чтобы повысить гибкость бизнеса. Но для её достижения определенные элементы должны быть измерены в нужное время. SAFe решает эту проблему с помощью трех доменов измерения, которые могут быть применены к любому потоку ценности. Это – Поток (Flow), Pезультаты (Outcomes) и Компетенция (Competency).

Метрики потока помогают определить, насколько быстрым является поток ценности при создании и доставке ценности. Они представлены распределением потока (Flow Distribution), скоростью потока (Flow Velocity), временем потока (Flow Time), загрузкой потока (Flow Load), эффективностью потока (Flow Efficiency) и предсказуемостью потока (Flow Predictability

Показатели результатов помогают гарантировать, что то, что было доставлено, приносит пользу клиенту и бизнесу. KPI потока создания ценности в основном используются для измерения этих результатов.

Измерение компетенции уровня организации осуществляется с помощью двух отдельных механизмов оценки; каждый из них предназначен для абсолютно разной аудитории и разных целей. Оценка гибкости бизнеса SAFe (SAFe Business Agility Assessment) предназначена для заинтересованных лиц со стороны бизнеса и портфеля для оценки их общего прогресса в достижении конечной цели истинной гибкости бизнеса. Оценка основных компетенций SAFe (SAFe Core Competency Assessment) используется, чтобы помочь командам и поездам улучшить технические и бизнес-практики, необходимые им для достижения портфелем своей большой цели.

Достижение реальной бизнес гибкости – это долгий путь. Измерение потока создания бизнес гибкости помогает предприятиям понять, где они находятся на своем пути, и напоминает им о необходимости праздновать небольшие успехи на этом пути.

Заключение

Добро пожаловать в век программного обеспечения! Эпоха, когда гибкость бизнеса будет самым важным фактором в определении победителей и проигравших в новой экономике.

Lean-Agile коммерческие предприятия будут приносить более высокую прибыль, увеличивать вовлеченность сотрудников и более полно удовлетворять потребности клиентов. Некоммерческие Lean-Agile организации будут повышать способность к адаптации, устойчивость и согласованность, необходимые для выполнения своей миссии. Lean-Agile правительства будут доставлять системы, которые лучше обеспечат безопасность и эффективность экономики для населения.

Все эти сегменты зависят от способности доставлять инновационные бизнес решения быстрее и эффективнее, чем когда-либо прежде. В каждой из них будет использоваться двойная операционная система: иерархическая модель, предназначенная для повышения эффективности и масштабируемости, и вторая, ориентированная на клиента сетевая операционная система, доставляющая инновационные решения.

Семь основных компетенций SAFe для Lean Организаций обеспечивают наличие этой крайне важной второй операционной системы. Те, кто овладеет этими компетенциями, будут выживать и процветать в новую цифровую эпоху.

Статья не является официальным переводом и подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc от 22 июля 2021 года.