Основные компетенции для обеспечения business agility в организации

Cемь компетенций являются основой для построения гибкости бизнеса в организации с помощью Scaled Agile Framework®. Эта статья обновлена в соответствии с последней версией фреймворка — SAFe 6.0.

SAFe 6.0 построен на Семи Основных Компетенциях (рис. 1) и их 21 измерениях, обеспечивающих гибкость бизнеса. Они повышают понимание самого фреймворка и помогают внедрять фреймворк в организации. В центре всех компетенций находится клиент. Lean-Agile Лидерство является фундаментом. Каждая из компетенций обеспечивает знания, навыки и поведение, позволяющие предприятиям достичь гибкости бизнеса (business agility).

1. Гибкость Команды и Техническая Гибкость
2. Agile Доставка Продукта
3. Доставка Решений уровня предприятия
4. Бережливое Управление Портфелем
5. Организационная Гибкость
6. Культура Непрерывного Обучения
7. Lean-Agile Лидерство

 1. Гибкость Команды и Техническая Гибкость (Team and Technical Agility)

Все начинается с Agile разработки, краеугольного камня для обеспечения Business Agility. Компетенция «Гибкость Команды и Техническая гибкость» состоит из ключевых навыков, Lean-Agile принципов и практик, которые высокопроизводительные Agile команды и команды Agile команд используют для создания высококачественных решений для своих клиентов.

Рисунок 1. Три измерения компетенции «Гибкость Команды и Техническая Гибкость»

Эта компетенция состоит из трех измерений (как показано на Рисунке 1):

• Agile Команды (Agile Teams)

Высокопроизводительные, кросс-функциональные команды гарантируют свою компетентность, применяя эффективные принципы и практики Agile.

• Команда Agile Команд (Team of Agile Teams)

Agile команды работают в контексте Релизного Поезда Agile в SAFe (Agile Release Train, ART). Релизный Поезд. Agile – это долгосрочно существующая команда Agile команд, которая обеспечивает единое видение и направление и отвечает за доставку результатов решения.

• Встроенное качество (Built-in Quality)

Все Agile команды разделяют цели и принципы Встраивания Качества. Эти практики Agile помогают создавать высококачественные, хорошо продуманные и спроектированные решения, которые поддерживают одновременно текущие и будущие потребности бизнеса.

2. Agile Доставка Продукта (Agile Product Delivery)

Business Agility требует, чтобы предприятия быстро увеличивали свою способность доставлять инновационные продукты и услуги. Для предприятий важно своевременно создавать правильные решения для заинтересованных клиентов, а для этого им необходимо найти баланс управленческого фокуса между выполнением и ориентацией на клиента. Такие возможности дополняют друг друга и создают предпосылки для устойчивого лидерства на рынке. Agile Доставка Продукта – это клиентоцентричный подход к определению, созданию и выпуску непрерывного потока продуктов и услуг, имеющих ценность для клиентов и пользователей.

Рисунок 2. Три измерения компетенции «Agile Доставка Продукта»

Существует 3 измерения этой компетенции (как показано на Рисунке 2):

• Клиентоцентричность и Дизайн Мышление (Customer Centricity; Design Thinking)

Клиентоцентричность ставит клиента в центр каждого решения и использует Дизайн-Мышление, чтобы гарантировать, что решение будет востребованным (desirable), осуществимым (feasible), жизнеспособным (viable) и устойчивым (sustainable).

• Разработка в Каденции; Выпуск по Требованию (Develop on Cadence; Release on Demand)

Разработка в Каденции (в определенном постоянном ритме) помогает управлять вариативностью, присущей разработке продукта. Отделение выпуска (релиза) ценности от каденции разработки гарантирует, что клиенты смогут получить то, что им нужно, когда они в этом нуждаются.

• DevOps и Конвейер Непрерывной Доставки (DevOps and Continuous Delivery Pipeline)

DevOps и Конвейер Непрерывной Доставки создают основу, которая позволяет предприятиям выпускать ценность, полностью или частично, в любое время, когда это необходимо.

3. Доставка Решений уровня Предприятия (Enterprise Solution Delivery)

Создание и развитие крупных решений уровня предприятия требует огромных усилий: работу сотен или тысяч инженеров, современных практик проектирования, эксплуатации и поддержки. Более того, за время эксплуатации назначение и миссия этих систем меняются. Это требует обновлений систем безопасности и технологий, новых характеристик и других улучшений. Так как это настоящие «живые системы», то описанные выше действия на самом деле никогда не «завершаются». Вместо этого решения выпускаются раньше и дорабатываются со временем.

Компетенция Enterprise Solution Delivery описывает, как применять Lean-Agile принципы и практики к проектированию, разработке, развертыванию, эксплуатации и развитию крупнейших и самых современных программных приложений, сетей и киберфизических систем в мире.

Рисунок 3. Три измерения компетенции «Доставка Решения уровня Предприятия»

Три измерения Доставки Решений уровня предприятия (как показано на Рисунке 3):

• Бережливый Инжиниринг Систем (Lean Systems Engineering)

Применяет Lean-Agile практики для выравнивания и координации всех действий, необходимых для определения, проектирования, разработки, тестирования, развертывания, развития и, в итоге, вывода из эксплуатации этих систем.

• Координация Поездов и Поставщиков (Coordinating Trains and Suppliers)

Координирует и выравнивает расширенный набор потоков ценности с общей бизнес и технологической миссией. Видение, Беклоги и Дорожные Карты координируются с Интервалами Планирования и точками синхронизации.

• Непрерывное Развитие Эксплуатируемых Систем (Continually Evolve Live Systems)

Обеспечивает, что конвейер разработки и сами большие системы поддерживают непрерывную доставку ценности как во время, так и после выпуска (релиза).

4. Бережливое Управление Портфелем (Lean Portfolio Management)

Три описанные выше компетенции обеспечивают технические практики, необходимые для создания и развертывания значимых бизнес-решений. Но ни одна из них напрямую не затрагивает более важный вопрос: зачем нужны эти решения, как они финансируются и управляются, а также какие другие решения необходимы предприятию для доставки ценности. Для этого нам нужно рассмотреть вопросы уровня Портфеля. Однако традиционные подходы к управлению портфелем не были рассчитаны на воздействие цифровой революции. Эти факторы вынуждают предприятия работать в условиях повышенной неопределенности и при этом гораздо быстрее доставлять инновационные решения. Подходы к управлению портфелем должны быть модернизированы для поддержки нового Lean-Agile подхода к работе. Бережливое Управление Портфелем выравнивает стратегию и выполнение с помощью применения Lean и системного мышления.

Рисунок 4. Три измерения компетенции «Бережливое Управление Портфелем»

Это достигается за счет взаимодействия и сотрудничества по трем направлениям (как показано на Рисунке 4):

• Стратегия и инвестиционное финансирование (Strategy and Investment Funding)

Гарантирует, что весь портфель согласован и финансируется для создания и поддержки решений, необходимых для достижения бизнес-целей. Это требует сотрудничества Владельцев Бизнеса, заинтересованных лиц (выгодоприобретателей, стейкхолдеров) портфеля, технологов и Архитекторов Предприятия.

• Операционная Деятельность Agile Портфеля (Agile Portfolio Operations)

Координирует и поддерживает децентрализованное выполнение работ, обеспечивая операционное превосходство. Для этого требуется взаимодействие Офиса Управления Ценностью (Value Management Office, VMO) и/или Центра Lean-Agile Мастерства (Lean-Agile Center of Excellence, LACE) с Сообществами Практик (Communities of Practice, CoP) Инженеров Релизных Поездов Agile (Release Train Engineers, RTE) и Скрам Мастеров/Коучей Команд.

• Бережливое Управление (Lean Governance)

Отвечает за расходы, аудит и соответствие (соблюдение требований), прогнозирование расходов и оценку. Это требует участия VMO/LACE, Владельцев Бизнеса и Архитекторов Предприятия.

5. Организационная Гибкость (Organizational Agility)

Даже при наличии вышеперечисленных компетенций предприятия должны быть в состоянии быстро меняться, чтобы реагировать на вызовы и возможности, которые предоставляют современные быстро развивающиеся рынки. Это требует большей гибкости и способности адаптироваться, но иерархическая операционная система вряд ли сможет обеспечить эти качества. И снова мы обращаемся ко второй операционной системе за помощью. SAFe помогает предприятиям работать с этими вызовами с помощью Организационной Гибкости.

Рисунок 5. Три измерения компетенции «Организационная Гибкость»

Компетенция «Организационная Гибкость» выражается в трех измерениях (как показано на Рисунке 5):

• Люди и Agile команды с Бережливым Мышлением (Lean-Thinking People and Agile Teams)

Это состояние возникает, когда все, кто участвует в разработке решений, обучены Lean и Agile методам, а также принимают и воплощают в жизнь Lean-Agile ценности, принципы и практики.

• Бережливая Операционная Деятельность (Lean Business Operations)

Команды применяют принципы Lean, чтобы понимать, визуализировать и постоянно улучшать бизнес-процессы, которые поддерживают бизнес-продукты и услуги компании.

• Гибкость Стратегии (Strategy Agility)

Это состояние возникает, когда предприятие демонстрирует гибкость и способность к адаптации, необходимые для того, чтобы чувствовать рынок и быстро менять стратегию, когда это необходимо.

6. Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture)

Даже с овладением описанных выше компетенций устойчивое состояние не может быть достигнуто. Cтартапы, молодые компании будут продолжать бросать вызов статус-кво. Такие гигантские компании, как Amazon и Google, выходят на совершенно новые рынки, например, в банковскую сферу и здравоохранение. Ожидания от новых поколений работников, клиентов и общества в целом заставляют компании думать и действовать, выходя за рамки балансовых отчетов и квартальных сведений о прибыли и убытках.

Чтобы удовлетворить потребность в непрерывном обучении, развитии своих сотрудников и улучшении процессов, компетенция «Культура непрерывного обучения» описывает набор ценностей и практик, которые побуждают людей — и предприятие в целом — постоянно повышать уровень знаний, компетентности, продуктивности и инновационности.

Рисунок 6. Три измерения компетенции «Культура Непрерывного Обучения»

Три измерения Культуры непрерывного обучения (как показано на Рисунке 6):

• Обучающаяся Организация (Learning Organization)

Сотрудники на всех уровнях учатся и растут, чтобы организация могла трансформироваться и адаптироваться к постоянно меняющемуся миру.

• Культура Инноваций (Innovation Culture)

Организации поощряют сотрудников и дают им возможность исследовать и реализовывать творческие идеи, которые позволят доставлять ценность в будущем.

• Неустанное Улучшение (Relentless Improvement)

Каждая часть предприятия сосредоточена на постоянном улучшении своих решений, продуктов и процессов.

7. Lean-Agile Лидерство

Наконец, мы признаем, что менеджеры, первые лица и другие лидеры организации закладывают основу и в конечном счете отвечают за принятие и успех Lean-Agile разработки, а также за овладение компетенциями, которые обеспечивают гибкость бизнеса. Только они имеют право изменять и постоянно улучшать системы управления выполнением работ. Только они могут создать среду, которая побуждает высокопроизводительные Agile команды процветать и приносить ценность. Поэтому лидеры должны использовать и принимать более бережливые способы мышления и действий, чтобы члены команд учились на их примере с помощью коучинга и поддержки. Помогая лидерам развиваться по трем направлениям (измерениям), организации могут сформировать основную компетенцию Lean-Agile Лидерства.

Рисунок 7. Три измерения компетенции «Lean-Agile Лидерство»

Три измерения Lean-Agile лидерства (как показано на Рисунке 7):

• Вдохновлять своим примером (Leading by Example)

Лидеры приобретают заслуженное влияние, демонстрируя желаемое поведение, которому должны следовать другие. Это вдохновляет сотрудников использовать пример лидера в своем пути развития.

• Мышление и Принципы (Mindset and Principles)

Встраивая Lean-Agile способ работы в свои убеждения, решения, реакции и действия, лидеры демонстрируют ожидаемую норму поведения для всей организации.

• Управлять Переменами (быть «Впереди Перемен») (Leading Change)

Лидеры скорее управляют трансформацией (нежели поддерживают её), создавая среду, подготавливая людей и предоставляя необходимые ресурсы для достижения желаемых результатов.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «SAFe for Lean Enterprises»