Менеджер Продукта (Product Management) в SAFe®5

Менеджер Продукта определяет и поддерживает создание желаемых, осуществимых, жизнеспособных и устойчивых продуктов, которые отвечают потребностям клиентов в течение жизненного цикла продукта на рынке.

Для этого Менеджеры Продукта взаимодействуют с широким кругом людей, чтобы определить потребности клиентов, понять Контекст Решения и разработать Видение Программы, Дорожную Карту и Фичи, необходимые для удовлетворения этих потребностей. Затем они поддерживают Релизные Поезда Agile (Agile Release Train, ART) в процессе доставки ценности через Kanban систему Программы и Конвейер Непрерывной Доставки.

В этой статье описываются роли, которые Менеджер Продукта выполняет в SAFe. Роль масштабируется в зависимости от сложности решения: некоторым решениям может потребоваться только один Менеджер Продукта, в то время как другим потребуется целая команда Менеджеров Продукта.

Детали

Эффективное управление продуктом основано на клиентоцентричном мышлении, когда клиент находится в центре каждого решения. Этот подход поддерживается инструментами и методами Дизайн-мышления. Мышление, ориентированное на клиента, настраивает всю организацию на создание желаемых, жизнеспособных, осуществимых и устойчивых решений.

Внутренние или Внешние Клиенты?

Управление продуктом начинается с четкого определения клиента. Клиенты являются конечным покупателем каждого Решения. Они являются неотъемлемой частью процесса Lean-Agile разработки, сильно влияют как на операционные так и на разработческие потоки создания ценности и имеют конкретные обязанности в SAFe.

Scaled Agile Framework® выделяет два типа клиентов: внутренние и внешние.

Внутренние клиенты являются частью предприятия.

Примером может служить менеджер подразделения в банке, который использует внутреннее решение для кредитного скоринга, созданное внутренним ИТ-отделом. Поскольку внутренние решения часто поддерживают множество операционных потоков создания ценности, у них может быть несколько внутренних менеджеров продукта (рисунок 1).

Внешние клиенты находятся за пределами предприятия.

Отношения между предприятием и внешними клиентами принимают различные формы:

• Business-to-Business (B2B)

Например: поставщик корпоративного программного обеспечения, предоставляющий решение для расчета заработной платы

• Business-to-Professional (B2P)

Например: поставщик программного обеспечения, который продает инструменты графического дизайна специалистам по маркетингу

• Business-to-Consumer (B2C)

Например, поставщик программного обеспечения, который продает инструменты для проектирования и разработки дизайна дома домовладельцам

Как показано на рисунке 2, отношения Менеджера Продукта со своими клиентами варьируются в зависимости от структуры операционных и разработческих потоков создания ценности. Обычно внутренние и внешние менеджеры продукта работают вместе при разработке комплексного решения. Исследование рынка информирует об отношениях с клиентами.

Некоторые Менеджеры Продукта отвечают за решения, в которых клиент является прямым покупателем решения, как показано на рисунке 3. В этом случае разработческий и операционный потоки создания ценности являются одним и тем же. Решение может быть конечным продуктом, то есть оно продается или развертывается непосредственно для клиента. В других случаях решение может быть частью продукта и внедряется в более широкий контекст решения, такой как система систем.

Обязанности Менеджера Продукта

Основные обязанности по управлению продуктом делятся на четыре основные области (рисунок 4):

• Достижение бизнес-целей – Продукты и решения должны соответствовать экономическим бизнес-целям, установленным портфелем
• Создание продукта — Менеджер Продукта сотрудничает с Релизными Поездами (Agile Release Train, ART) и Поездами Решения (Solution Train) для создания необходимой функциональности
• Доведение продукта до «полки» — внутренние Менеджеры Продукта сотрудничают с ИТ-отделами, чтобы обеспечить развертывание решений для внутренних клиентов и пользователей; Внешние Менеджеры Продукта взаимодействуют с еще большим кругом бизнес-стейкхолдеров для обеспечения доставки продукта на рынок
• Улучшение/оптимизация поддержки – Менеджер Продукта обеспечивает поддержку и расширение предложений для создания непрерывного потока ценности

Каждая из четырех областей основных обязанностей, а также расширенные обязанности, связанные с внешними Менеджерами Продукта и Поездами Решения, будут описаны дальше в этой статье.

Достижение бизнес-целей

Экономически устойчивый продукт создает больше ценности, чем его стоимость. Стоимость продукта/решения относительно легко измерить, однако существует гораздо больше вариантов того, как предприятие оценивает ценность.

 Давайте рассмотрим различные виды ценности:

• Коммерческое предприятие может сосредоточиться на доходах, доле рынка или прибыли.
• Правительственное учреждение может оценить, насколько хорошо оно обслуживает граждан, например, в области обеспечения водой или качеством функционирования дорог.
• Некоммерческая организация может оценить, сколько людей получает помощь в случае стихийных бедствий или какому количеству людей оказываются какие-то гуманитарные услуги.

Менеджер Продукта отвечает за то, чтобы разработческие потоки ценности создавали осуществимые и устойчивые продукты и решения.

 Это включает в себя:

• Разработку четкой модели того, как решение обеспечивает ценность для клиентов
• Понимание структуры затрат и лицензионных моделей всех компонентов и поставщиков — Создание любых необходимых элементов ценообразования или получения дохода и моделей внешнего лицензирования
• Разработку клиентоцентричных моделей окупаемости инвестиций (ROI), которые выравнены с предоставляемой ценностью

 Менеджер Продукта поддерживает и обновляет эти модели на протяжении всего жизненного цикла продукта на рынке, учитывая меняющиеся требования портфеля.  Например, Менеджеры Продукта отвечают за управление изменениями в Видении Продукта или Дорожной Карте на основе стратегических тем портфеля. Менеджмент продукта также отвечает за поддержание согласованности с Канвой Портфеля, Бережливыми Бюджетами и Бюджетными Направляющими.

Менеджеры Продукта, которые часто выполняют роль Владельца Эпика, разрабатывают и управляют Бережливым Бизнес-Кейсом (Lean Business Case) для Эпиков, которые влияют на их Релизный Поезд Agile.

Создание продукта/решения

Основная часть обязанностей по управлению продуктами — поддерживать поезда в доставке ценности для клиентов.

 К ним относятся:

• Понимание потребностей клиентов

Как внутренний представитель клиента, Менеджер Продукта использует исследования рынка и Непрерывное Исследование, чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов и рынка. Инструменты дизайн-мышления, такие как personas, карты эмпатии, карты пути пользователя и карты историй, используются для передачи информации о потребностях клиентов в Релизные Поезда Agile.

• Обеспечение целостности продукта

Менеджер Продукта несет ответственность за то, чтобы продукт считался «целостным и завершенным» с точки зрения определенного клиента. Продукты, которые обслуживают несколько сегментов рынка, могут иметь разные соображения «целостного и полного».

• Разработка и коммуникация Видения и Дорожной Карты Программы

Менеджеры Продукта постоянно разрабатывают и коммуницируют видение Agile командам, одновременно с этим определяя фичи системы. Сотрудничая с Архитекторами/Инженерами Систем, они также определяют и поддерживают нефункциональные требования (НФТ/NFR). Это позволяет гарантировать, что Решение соответствует необходимым стандартам и другим требованиям к качеству системы. Менеджмент Продукта отвечает за дорожную карту, которая показывает, как фичи должны быть реализованы с течением времени.

• Управление и приоритизация потока работы

Менеджеры Продукта поддерживают поток работы через Kanban программы и беклог программы. Их задача — обеспечить, чтобы в беклоге всегда находилось достаточное количество фич. Для каждого Релизного Поезда Agile ключевым экономичеким фактором является правильный выбор фич и их последовательность. Поэтому приоритеты фич перераспределяются с помощью WSJF перед проведением каждого мероприятия PI Планирования.

• Участие в Планировании Инкремента Программы (PI Планирование, PI Planning)

На каждом PI Planning Менеджеры Продукта представляют видение, обращают внимание на предлагаемые фичи решения, а также на все предстоящие вехи (основные события) в рамках Инкремента Программы. Как правило, продуктовый менеджмент также выступает в качестве владельцев бизнеса поезда и отвечает за установление бизнес-ценности и утверждение целей на Инкремент Программы.

• Определение выпусков (релизов) и инкрементов программы

Менеджер Продукта владеет той областью, которая отвечает на вопрос «что делать». Это означает, что менеджмент продукта также несет основную ответственность за определение состава релизов: объем новых фич, архитектурной разработки без моментальной бизнес-ценности и аллокации для закрытия технического долга при его наличии. Это достигается с помощью рассмотрения серии Инкрементов Программы и выпусков, логическая связь и бизнес-цели которых также определяются Менеджерами Продукта (визуализируется в том числе в виде Дорожной Карты PI на 3, иногда 4 Инкремента Программы).

• Работа с Архитекторами/Инженерами Систем, чтобы понять функционал Энейблера

От Менеджера Продукта не требуется управлять технологическими решениями. Однако ожидается, что они будут иметь представление об объеме предстоящей работы по Энейблерам. Продуктовый менеджмент и Архитектор(ы)/Инженер(ы) систем и решений совместно определяют последовательность Архитектурного Русла, на основе которого будет разработана новая бизнес-функциональность. Обычно это делается путем установки аллокации ёмкости (распределения ёмкости).

• Участие в Демонстрациях Системы и мероприятии Inspect & Adapt (I&A)

Менеджеры Продукта являются активными участниками Демонстраций Системы, включая финальную Демонстрацию в конце Инкремента Программы. Демо системы проходят каждые две недели. Продуктовый менеджмент также участвует в оценке метрик, включая оценку достигнутой бизнес-ценности по сравнению с запланированной. Менеджеры Продукта также являются активными участниками мероприятия Инспект-Адапт, которое проходит в конце каждого Инкремента Программы.

Размещение продукта на «полке»

Менеджер Продукта использует Конвейер Непрерывной Доставки для более частой доставки ценности в отличие от традиционных процессов. В зависимости от клиента частота выпуска новой функциональности может происходить несколько раз в день, еженедельно, ежемесячно или в любых других временных рамках. Основная задача -соблюдение баланса между требованиями рынка и целями предприятия.

В более частом релизе ценности одним из препятствий является обеспечение того, чтобы все внутренние и внешние заинтересованные лица были готовы получать и использовать эту ценность. Чтобы гарантировать, что клиенты получают полную ценность выпуска, Менеджеры Продукта также должны обеспечить:

• Маркетинг и поддержка продаж

Менеджеры внешних продуктов обеспечивают, чтобы отделы маркетинга и продаж имели всю информацию, необходимую им для коммуникации ценности и продаж в соответствии с поставленными целями. Это достигается с помощью регулярных встреч с представителями этих отделов, на которых Менеджер Продукта рассказывает о масштабе и значении выпускаемой ценности и о том, как это может повлиять на их деятельность. Обратите внимание, что иногда выпуски внешних продуктов могут быть скоординированы с вехами (основными событиями) маркетинга и продаж (например, конференцией), чтобы максимизировать продажи.

• Поддержка каналов

Комплексные решения часто имеют сложные модели дистрибуции. Они могут варьироваться от производителей оборудования (OEM), реселлеров с добавленной стоимостью (VAR) и поставщиков удаленно управляемых услуг (MSP) до других форм партнеров-дистрибьюторов. Менеджер Продукта отвечает за то, чтобы все каналы дистрибуции были подготовлены к каждому выпуску.

• Поддержка сервисных партнеров

Сервисные партнеры – это уникальный канал, который способствует созданию комплексного решения для целевого клиента. Например, партнеры по обслуживанию часто устанавливают, настраивают и обучают клиентов от имени независимых поставщиков программного обеспечения (ISV). Клиентоцентричные практики помогают менеджерам продукта определять правильное распределение обязанностей между партнерами по обслуживанию и независимыми поставщиками ПО.

Эффективное использование поддержки

Менеджер Продукта обеспечивает поддержку продуктов и решений на протяжении всего их жизненного цикла. Это включает в себя:

• Взаимодействие со службами по обслуживанию и поддержки клиентов

Все клиентоцентричные предприятия стремятся создать положительный опыт для клиентов. При этом в зависимости от продукта значительно варьируются используемые практики обслуживания клиентов и поддержки продукта. Предложение для B2C сегмента может предполагать поддержку только по электронной почте, в то время как B2B предложение может предоставлять широкий спектр выделенных вариантов поддержки.

Менеджеры Продукта отвечают за работу с экспертами в области обслуживания и поддержки клиентов для разработки правильных предложений. После создания продукта/решения продуктовый менеджмент несет ответственность за поддержку и помощь клиентам в управлении этими предложениями, включая создание фич для улучшения функций поддержки.

• Управление поддерживаемыми версиями

Клиенты комплексных решений имеют право знать, как долго им будет оказана поддержка после развертывания продуктов в рабочей среде. Поэтому Менеджеры Продукта отвечают за определение политик поддержки, включая завершение жизненного цикла (EOL) для продукта/решения.

• Управление соответствием законодательству и иным регуляторным требованиям

Менеджер Продукта отвечает за работу с экспертами в области права и соответствия регуляторным требованиям, чтобы гарантировать, что продукт соответствует всем необходимым правилам.

Управление жизненным циклом продукта и кривой внедрения технологий

Каждый продукт проходит через предсказуемые этапы: выведение товара на рынок — рост — зрелость — упадок. Эта последовательность известна как жизненный цикл продукта (рисунок 5):

Менеджер Продукта несет ответственность за управление своим продуктом на каждом из этих этапов. Обратите внимание, что разные продукты могут находиться на разных стадиях в течение совершенно разной продолжительности. Рассмотрим, например, решение для кредитного скоринга, описанное ранее на рисунке 1. После выпуска внедрение и распространение решения для кредитного скоринга может проходить чрезвычайно быстро. Зрелая стадия может продлиться более десяти лет, и все это время банк будет продолжать совершенствовать решение для поддержания уникального конкурентного преимущества.

Эти усовершенствования, такие как новые функции (фичи) или возможности (капабилити), следуют аналогичной S-образной кривой, известной как кривая внедрения технологий. Эта кривая объясняет, как конкретные функции, возможности и продукты принимаются на данном рынке. Принятие рынком предсказуемо и может быть описано психографическими характеристиками клиентов (рисунок 6):

• Новаторы подхватывают новые технологии. Они представляют собой наименьшую часть всего рынка.
• Ранние последователи быстро понимают преимущества новых технологий и извлекают пользу от ценности, двигаясь быстрее, чем остальная часть рынка.
• Раннее большинство более практично настроено и обычно ожидает, пока продукты получатбольше подтвержденного применения.
• Позднее большинство ожидают, пока продукт станет устоявшимся. Они часто откладывают его покупку до тех пор, пока хорошо известные предприятия с надежной репутацией, с которыми у них уже был опыт взаимодействия, не предложат свою версию продукта.
• Отстающие представляют собой хвостовую часть кривой принятия.

Обратите внимание, что эти профили клиентов не применимы к каждому продукту: клиент, который столкнулся со срочной проблемой, может стать ранним последователем одного продукта, выступая в качестве отстающего для менее актуальных вопросов.

В книге «Преодоление пропасти» пионер технологий Джеффри Мур отметил, что многие технологические продукты сталкиваются с «пропастью» между ожиданиями ранних последователей и остальной частью рынка. Соответственно, Менеджеры Продукта отвечают за понимание того, где каждый продукт может находиться на кривой принятия, и за соответствующую корректировку функциональности. Например, продукт, который находится на стадии ранних последователей, может уделять больше внимания фичам, которые способствуют дальнейшему росту; в то время как продукт на стадии отстающих может уделять больше внимания фичам, которые снижают эксплуатационные расходы.

Участие Менеджера Продукта в Поездах Решения

Создание больших решений требует участия многих команд и нескольких Релизных Поездов Agile (Agile Release Train, ART). В этом случае Менеджер Продукта выполняет дополнительные обязанности и участвует в управлении Решением в рамках Поезда Решения (Solution Train):

• Совместная работа с Менеджерами Решения

Менеджеры Решения фокусируются на возможностях (капабилити), а Менеджеры Продукта — на функциях (фичах). Уточнение возможностей (капабилити) и деление их на функции (фичи), управление нефункциональными требованиями (NFR) и создание Архитектурного Русла необходимо проводить совместно, командой, состоящей из Менеджеров Решения и Менеджеров Продукта.

• Участие в Пре- и Пост-Планировании Инкремента Программы (Pre-and Post PI Planning)

Менеджеры Продукта также участвуют в мероприятии Пре-PI Планирование, работая с заинтересованными лицами Поезда Решения (Solution Train) для определения вводных данных, вех (основных событий) и высокоуровневых целей для предстоящего мероприятия «Планирование Инкремента Программы» (PI Planning). На встрече Пост-PI Планирования Менеджеры Продукта помогают обобщить результаты в согласованный набор целей Решения в рамках Инкремента Программы.

• Участие в Демонстрации Решения

Менеджеры Продукта участвуют в Демонстрации Решения, часто иллюстрируя возможности (капабилити), в разработку которых внесли свой вклад их поезда (ART), и анализируя вклад других поездов, всегда с системным представлением и с прицелом на соответствие целям.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. от 14 мая 2021 года и не является официальным переводом.