Менеджер Продукта (Product Management) в SAFe®

7 июня 2022

Product Management in SAFe

Менеджер Продукта определяет и поддерживает создание желаемых, осуществимых, жизнеспособных и устойчивых продуктов, которые отвечают потребностям клиентов в течение жизненного цикла продукта на рынке.

Для этого Менеджеры Продукта взаимодействуют с широким кругом людей, чтобы определить потребности клиентов, понять Контекст Решения и разработать Видение Программы, Дорожную Карту и Фичи, необходимые для удовлетворения этих потребностей. Затем они поддерживают Релизные Поезда Agile (Agile Release Train, ART) в процессе доставки ценности через Kanban систему Программы и Конвейер Непрерывной Доставки.

В этой статье описываются роли, которые Менеджер Продукта выполняет в SAFe. Роль масштабируется в зависимости от сложности решения: некоторым решениям может потребоваться только один Менеджер Продукта, в то время как другим потребуется целая команда Менеджеров Продукта.

Детали

Эффективное управление продуктом основано на клиентоцентричном мышлении, когда клиент находится в центре каждого решения. Этот подход поддерживается инструментами и методами Дизайн-мышления. Мышление, ориентированное на клиента, настраивает всю организацию на создание желаемых, жизнеспособных, осуществимых и устойчивых решений.

Внутренние или Внешние Клиенты?

Управление продуктом начинается с четкого определения клиента. Клиенты являются конечным покупателем каждого Решения. Они являются неотъемлемой частью процесса Lean-Agile разработки, сильно влияют как на операционные так и на разработческие потоки создания ценности и имеют конкретные обязанности в SAFe.

Scaled Agile Framework® выделяет два типа клиентов: внутренние и внешние.

Внутренние клиенты являются частью предприятия.

Примером может служить менеджер подразделения в банке, который использует внутреннее решение для кредитного скоринга, созданное внутренним ИТ-отделом. Поскольку внутренние решения часто поддерживают множество операционных потоков создания ценности, у них может быть несколько внутренних менеджеров продукта (рисунок 1).

Рисунок 1. Внутренние Менеджеры Продукта
Рисунок 1. Внутренние Менеджеры Продукта

Внешние клиенты находятся за пределами предприятия.

Отношения между предприятием и внешними клиентами принимают различные формы:

  • Business-to-Business (B2B)

Например: поставщик корпоративного программного обеспечения, предоставляющий решение для расчета заработной платы

  • Business-to-Professional (B2P)

Например: поставщик программного обеспечения, который продает инструменты графического дизайна специалистам по маркетингу

  • Business-to-Consumer (B2C)

Например, поставщик программного обеспечения, который продает инструменты для проектирования и разработки дизайна дома домовладельцам

Как показано на рисунке 2, отношения Менеджера Продукта со своими клиентами варьируются в зависимости от структуры операционных и разработческих потоков создания ценности. Обычно внутренние и внешние менеджеры продукта работают вместе при разработке комплексного решения. Исследование рынка информирует об отношениях с клиентами.

Рисунок 2. Команды Менеджеров Продукта, работающие вместе над созданием решения
Рисунок 2. Команды Менеджеров Продукта, работающие вместе над созданием решения

 

Некоторые Менеджеры Продукта отвечают за решения, в которых клиент является прямым покупателем решения, как показано на рисунке 3. В этом случае разработческий и операционный потоки создания ценности являются одним и тем же. Решение может быть конечным продуктом, то есть оно продается или развертывается непосредственно для клиента. В других случаях решение может быть частью продукта и внедряется в более широкий контекст решения, такой как система систем.

Рисунок 3. Внешние клиенты, которые являются прямыми покупателями решения
Рисунок 3. Внешние клиенты, которые являются прямыми покупателями решения

Обязанности Менеджера Продукта

Основные обязанности по управлению продуктом делятся на четыре основные области (рисунок 4):

  • Достижение бизнес-целей – Продукты и решения должны соответствовать экономическим бизнес-целям, установленным портфелем
  • Создание продукта — Менеджер Продукта сотрудничает с Релизными Поездами (Agile Release Train, ART) и Поездами Решения (Solution Train) для создания необходимой функциональности
  • Доведение продукта до «полки» — внутренние Менеджеры Продукта сотрудничают с ИТ-отделами, чтобы обеспечить развертывание решений для внутренних клиентов и пользователей; Внешние Менеджеры Продукта взаимодействуют с еще большим кругом бизнес-стейкхолдеров для обеспечения доставки продукта на рынок
  • Улучшение/оптимизация поддержки – Менеджер Продукта обеспечивает поддержку и расширение предложений для создания непрерывного потока ценности
Рисунок 4. Обязанности Менеджеров Продукта
Рисунок 4. Обязанности Менеджера Продукта

 

Каждая из четырех областей основных обязанностей, а также расширенные обязанности, связанные с внешними Менеджерами Продукта и Поездами Решения, будут описаны дальше в этой статье.

Достижение бизнес-целей

Экономически устойчивый продукт создает больше ценности, чем его стоимость. Стоимость продукта/решения относительно легко измерить, однако существует гораздо больше вариантов того, как предприятие оценивает ценность.

 Давайте рассмотрим различные виды ценности:

  • Коммерческое предприятие может сосредоточиться на доходах, доле рынка или прибыли.
  • Правительственное учреждение может оценить, насколько хорошо оно обслуживает граждан, например, в области обеспечения водой или качеством функционирования дорог.
  • Некоммерческая организация может оценить, сколько людей получает помощь в случае стихийных бедствий или какому количеству людей оказываются какие-то гуманитарные услуги.

Менеджер Продукта отвечает за то, чтобы разработческие потоки ценности создавали осуществимые и устойчивые продукты и решения.

 Это включает в себя:

  • Разработку четкой модели того, как решение обеспечивает ценность для клиентов
  • Понимание структуры затрат и лицензионных моделей всех компонентов и поставщиков — Создание любых необходимых элементов ценообразования или получения дохода и моделей внешнего лицензирования
  • Разработку клиентоцентричных моделей окупаемости инвестиций (ROI), которые выравнены с предоставляемой ценностью

 Менеджер Продукта поддерживает и обновляет эти модели на протяжении всего жизненного цикла продукта на рынке, учитывая меняющиеся требования портфеля.  Например, Менеджеры Продукта отвечают за управление изменениями в Видении Продукта или Дорожной Карте на основе стратегических тем портфеля. Менеджмент продукта также отвечает за поддержание согласованности с Канвой Портфеля, Бережливыми Бюджетами и Бюджетными Направляющими.

Менеджеры Продукта, которые часто выполняют роль Владельца Эпика, разрабатывают и управляют Бережливым Бизнес-Кейсом (Lean Business Case) для Эпиков, которые влияют на их Релизный Поезд Agile.

Создание продукта/решения

Основная часть обязанностей по управлению продуктами — поддерживать поезда в доставке ценности для клиентов.

 К ним относятся:

  • Понимание потребностей клиентов

Как внутренний представитель клиента, Менеджер Продукта использует исследования рынка и Непрерывное Исследование, чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов и рынка. Инструменты дизайн-мышления, такие как personas, карты эмпатии, карты пути пользователя и карты историй, используются для передачи информации о потребностях клиентов в Релизные Поезда Agile.

  • Обеспечение целостности продукта

Менеджер Продукта несет ответственность за то, чтобы продукт считался «целостным и завершенным» с точки зрения определенного клиента. Продукты, которые обслуживают несколько сегментов рынка, могут иметь разные соображения «целостного и полного».

  • Разработка и коммуникация Видения и Дорожной Карты Программы

Менеджеры Продукта постоянно разрабатывают и коммуницируют видение Agile командам, одновременно с этим определяя фичи системы. Сотрудничая с Архитекторами/Инженерами Систем, они также определяют и поддерживают нефункциональные требования (НФТ/NFR). Это позволяет гарантировать, что Решение соответствует необходимым стандартам и другим требованиям к качеству системы. Менеджмент Продукта отвечает за дорожную карту, которая показывает, как фичи должны быть реализованы с течением времени.

  • Управление и приоритизация потока работы

Менеджеры Продукта поддерживают поток работы через Kanban программы и беклог программы. Их задача — обеспечить, чтобы в беклоге всегда находилось достаточное количество фич. Для каждого Релизного Поезда Agile ключевым экономичеким фактором является правильный выбор фич и их последовательность. Поэтому приоритеты фич перераспределяются с помощью WSJF перед проведением каждого мероприятия PI Планирования.

  • Участие в Планировании Инкремента Программы (PI Планирование, PI Planning)

На каждом PI Planning Менеджеры Продукта представляют видение, обращают внимание на предлагаемые фичи решения, а также на все предстоящие вехи (основные события) в рамках Инкремента Программы. Как правило, продуктовый менеджмент также выступает в качестве владельцев бизнеса поезда и отвечает за установление бизнес-ценности и утверждение целей на Инкремент Программы.

  • Определение выпусков (релизов) и инкрементов программы

Менеджер Продукта владеет той областью, которая отвечает на вопрос «что делать». Это означает, что менеджмент продукта также несет основную ответственность за определение состава релизов: объем новых фич, архитектурной разработки без моментальной бизнес-ценности и аллокации для закрытия технического долга при его наличии. Это достигается с помощью рассмотрения серии Инкрементов Программы и выпусков, логическая связь и бизнес-цели которых также определяются Менеджерами Продукта (визуализируется в том числе в виде Дорожной Карты PI на 3, иногда 4 Инкремента Программы).

  • Работа с Архитекторами/Инженерами Систем, чтобы понять функционал Энейблера

От Менеджера Продукта не требуется управлять технологическими решениями. Однако ожидается, что они будут иметь представление об объеме предстоящей работы по Энейблерам. Продуктовый менеджмент и Архитектор(ы)/Инженер(ы) систем и решений совместно определяют последовательность Архитектурного Русла, на основе которого будет разработана новая бизнес-функциональность. Обычно это делается путем установки аллокации ёмкости (распределения ёмкости).

  • Участие в Демонстрациях Системы и мероприятии Inspect & Adapt (I&A)

Менеджеры Продукта являются активными участниками Демонстраций Системы, включая финальную Демонстрацию в конце Инкремента Программы. Демо системы проходят каждые две недели. Продуктовый менеджмент также участвует в оценке метрик, включая оценку достигнутой бизнес-ценности по сравнению с запланированной. Менеджеры Продукта также являются активными участниками мероприятия Инспект-Адапт, которое проходит в конце каждого Инкремента Программы.

Размещение продукта на «полке»

Менеджер Продукта использует Конвейер Непрерывной Доставки для более частой доставки ценности в отличие от традиционных процессов. В зависимости от клиента частота выпуска новой функциональности может происходить несколько раз в день, еженедельно, ежемесячно или в любых других временных рамках. Основная задача -соблюдение баланса между требованиями рынка и целями предприятия.

В более частом релизе ценности одним из препятствий является обеспечение того, чтобы все внутренние и внешние заинтересованные лица были готовы получать и использовать эту ценность. Чтобы гарантировать, что клиенты получают полную ценность выпуска, Менеджеры Продукта также должны обеспечить:

  • Маркетинг и поддержка продаж

Менеджеры внешних продуктов обеспечивают, чтобы отделы маркетинга и продаж имели всю информацию, необходимую им для коммуникации ценности и продаж в соответствии с поставленными целями. Это достигается с помощью регулярных встреч с представителями этих отделов, на которых Менеджер Продукта рассказывает о масштабе и значении выпускаемой ценности и о том, как это может повлиять на их деятельность. Обратите внимание, что иногда выпуски внешних продуктов могут быть скоординированы с вехами (основными событиями) маркетинга и продаж (например, конференцией), чтобы максимизировать продажи.

  • Поддержка каналов

Комплексные решения часто имеют сложные модели дистрибуции. Они могут варьироваться от производителей оборудования (OEM), реселлеров с добавленной стоимостью (VAR) и поставщиков удаленно управляемых услуг (MSP) до других форм партнеров-дистрибьюторов. Менеджер Продукта отвечает за то, чтобы все каналы дистрибуции были подготовлены к каждому выпуску.

  • Поддержка сервисных партнеров

Сервисные партнеры – это уникальный канал, который способствует созданию комплексного решения для целевого клиента. Например, партнеры по обслуживанию часто устанавливают, настраивают и обучают клиентов от имени независимых поставщиков программного обеспечения (ISV). Клиентоцентричные практики помогают менеджерам продукта определять правильное распределение обязанностей между партнерами по обслуживанию и независимыми поставщиками ПО.

Эффективное использование поддержки

Менеджер Продукта обеспечивает поддержку продуктов и решений на протяжении всего их жизненного цикла. Это включает в себя:

  • Взаимодействие со службами по обслуживанию и поддержки клиентов

Все клиентоцентричные предприятия стремятся создать положительный опыт для клиентов. При этом в зависимости от продукта значительно варьируются используемые практики обслуживания клиентов и поддержки продукта. Предложение для B2C сегмента может предполагать поддержку только по электронной почте, в то время как B2B предложение может предоставлять широкий спектр выделенных вариантов поддержки.

Менеджеры Продукта отвечают за работу с экспертами в области обслуживания и поддержки клиентов для разработки правильных предложений. После создания продукта/решения продуктовый менеджмент несет ответственность за поддержку и помощь клиентам в управлении этими предложениями, включая создание фич для улучшения функций поддержки.

  • Управление поддерживаемыми версиями

Клиенты комплексных решений имеют право знать, как долго им будет оказана поддержка после развертывания продуктов в рабочей среде. Поэтому Менеджеры Продукта отвечают за определение политик поддержки, включая завершение жизненного цикла (EOL) для продукта/решения.

  • Управление соответствием законодательству и иным регуляторным требованиям

Менеджер Продукта отвечает за работу с экспертами в области права и соответствия регуляторным требованиям, чтобы гарантировать, что продукт соответствует всем необходимым правилам.

Управление жизненным циклом продукта и кривой внедрения технологий

Каждый продукт проходит через предсказуемые этапы: выведение товара на рынок — рост зрелость упадок. Эта последовательность известна как жизненный цикл продукта (рисунок 5):

Рисунок 5. Жизненный цикл продукта
Рисунок 5. Жизненный цикл продукта

 

Менеджер Продукта несет ответственность за управление своим продуктом на каждом из этих этапов. Обратите внимание, что разные продукты могут находиться на разных стадиях в течение совершенно разной продолжительности. Рассмотрим, например, решение для кредитного скоринга, описанное ранее на рисунке 1. После выпуска внедрение и распространение решения для кредитного скоринга может проходить чрезвычайно быстро. Зрелая стадия может продлиться более десяти лет, и все это время банк будет продолжать совершенствовать решение для поддержания уникального конкурентного преимущества.

Эти усовершенствования, такие как новые функции (фичи) или возможности (капабилити), следуют аналогичной S-образной кривой, известной как кривая внедрения технологий. Эта кривая объясняет, как конкретные функции, возможности и продукты принимаются на данном рынке. Принятие рынком предсказуемо и может быть описано психографическими характеристиками клиентов (рисунок 6):

  • Новаторы подхватывают новые технологии. Они представляют собой наименьшую часть всего рынка.
  • Ранние последователи быстро понимают преимущества новых технологий и извлекают пользу от ценности, двигаясь быстрее, чем остальная часть рынка.
  • Раннее большинство более практично настроено и обычно ожидает, пока продукты получатбольше подтвержденного применения.
  • Позднее большинство ожидают, пока продукт станет устоявшимся. Они часто откладывают его покупку до тех пор, пока хорошо известные предприятия с надежной репутацией, с которыми у них уже был опыт взаимодействия, не предложат свою версию продукта.
  • Отстающие представляют собой хвостовую часть кривой принятия.

Обратите внимание, что эти профили клиентов не применимы к каждому продукту: клиент, который столкнулся со срочной проблемой, может стать ранним последователем одного продукта, выступая в качестве отстающего для менее актуальных вопросов.

В книге «Преодоление пропасти» пионер технологий Джеффри Мур отметил, что многие технологические продукты сталкиваются с «пропастью» между ожиданиями ранних последователей и остальной частью рынка. Соответственно, Менеджеры Продукта отвечают за понимание того, где каждый продукт может находиться на кривой принятия, и за соответствующую корректировку функциональности. Например, продукт, который находится на стадии ранних последователей, может уделять больше внимания фичам, которые способствуют дальнейшему росту; в то время как продукт на стадии отстающих может уделять больше внимания фичам, которые снижают эксплуатационные расходы.

Рисунок 6. Модели (паттерны) внедрения технологий
Рисунок 6. Модели (паттерны) внедрения технологий

Участие Менеджера Продукта в Поездах Решения

Создание больших решений требует участия многих команд и нескольких Релизных Поездов Agile (Agile Release Train, ART). В этом случае Менеджер Продукта выполняет дополнительные обязанности и участвует в управлении Решением в рамках Поезда Решения (Solution Train):

  • Совместная работа с Менеджерами Решения

Менеджеры Решения фокусируются на возможностях (капабилити), а Менеджеры Продукта — на функциях (фичах). Уточнение возможностей (капабилити) и деление их на функции (фичи), управление нефункциональными требованиями (NFR) и создание Архитектурного Русла необходимо проводить совместно, командой, состоящей из Менеджеров Решения и Менеджеров Продукта.

  • Участие в Пре- и Пост-Планировании Инкремента Программы (Pre-and Post PI Planning)

Менеджеры Продукта также участвуют в мероприятии Пре-PI Планирование, работая с заинтересованными лицами Поезда Решения (Solution Train) для определения вводных данных, вех (основных событий) и высокоуровневых целей для предстоящего мероприятия «Планирование Инкремента Программы» (PI Planning). На встрече Пост-PI Планирования Менеджеры Продукта помогают обобщить результаты в согласованный набор целей Решения в рамках Инкремента Программы.

  • Участие в Демонстрации Решения

Менеджеры Продукта участвуют в Демонстрации Решения, часто иллюстрируя возможности (капабилити), в разработку которых внесли свой вклад их поезда (ART), и анализируя вклад других поездов, всегда с системным представлением и с прицелом на соответствие целям.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc.