SAFe для бизнеса всей организации

Бизнес и Технологии

Эта статья описывает шаблоны, которые могут быть применены для создания Бизнес-Гибкости с помощью применения принципов и практик SAFe в масштабе всего предприятия.

Успешный переход на использование Agile и SAFe влияет не только на разработку, но и на всю организации, включая маркетинг, операционную деятельность, поддержку клиентов, финансы, юридическую службу, HR, безопасность, обеспечение соответствия регуляторным требованиям и лидерство на уровне организации. Также очевидно, что все сферы деятельности как бизнеса, так и технологического обеспечения могут извлечь выгоду, приняв SAFe Lean-Agile мышление, основные ценности, а также принципы и практики. Каждая область деятельности компании может использовать эти основы, чтобы узнать, как этот новый, гибкий способ работы (см. статью «Организационная гибкость» для более подробной информации) может улучшить их результаты.

Lean-Agile трансформация затрагивает все сферы предприятия. По мере того, как одна область ускоряется, она выявляет узкие места в других. С другой стороны, вне зависимости от понимания наличия или отсутствия узких мест, каждая область бизнеса может получить выгоду от гибкости. Достижение гибкости бизнеса на уровне всей организации требует применения Lean-Agile мышления, ценностей и принципов ко всем аспектам бизнеса:

• Lean-Agile Мышление — Lean-Agile Мышление является краеугольным камнем для применения нового способа работы и формирования новой корпоративной культуры. Именно Lean-Agile Мышление закладывает фундамент для развития гибкости бизнеса. На основе этого мышления у лидеров и агентов изменений появляются инструменты, необходимые для успешной SAFe трансформации, которые помогают работникам и предприятию в целом достигать своих целей.
• Приверженность основным ценностям SAFe — Четыре основные ценности SAFe — выравнивание (со-направленность), прозрачность, уважение к людям и неустанные улучшения. Эти основополагающие убеждения являются ключевыми факторами для эффективности SAFe. Приверженность ценностям помогает направлять поведение и действия всех, кто участвует в портфеле SAFe. Те, кто занимает руководящие позиции, могут помочь остальным в организации принять эти идеалы, демонстрируя их на собственном примере и следуя им в своих словах и действиях.
• Применение Lean-Agile принципов SAFe — SAFe основан на десяти фундаментальных концепциях, которые сформировались из принципов и методов Agile, бережливой разработки продуктов, системного мышления и наблюдения за успешными предприятиями. Каждая из них подробно описана в отдельной статье. Кроме того, принципы глубоко интегрированы по всему фреймворку.

Agile «пересекает пропасть» между технологиями и бизнесом

«Глубина наших взаимоотношений с клиентами, высококачественное взаимодействие с пациентами, устойчивая цепочка поставок и гибкая операционная модель — все это способствовало достижению высоких квартальных показателей.» —Karen Lynch, CEO CVS Health – CVS Q2 2022 Earnings Result Transcript [1]

Двадцать пять лет назад узкие места в разработке программного обеспечения начали оказывать огромное давление на предприятия, которые зависели от него. Как правило, решения поставлялись с опозданием и стоили дороже выделенного бюджета, часто имели неприемлемо низкий уровень качества. Традиционные, основанные на жестких этапах, водопадные методы разработки не справлялись с решением этих проблем. В результате специалисты по программному обеспечению начали применять новые, более гибкие практики, такие как Скрам (Scrum) и Экстремальное Программирование (eXtreme Programming), а также подходы, основанные на принципах бережливого производства. Это привело к созданию Манифеста Гибкой Разработки (Agile Manifesto). Наступила новая эра с расширенными полномочиями и возможностями команд, экспериментами и получением быстрой обратной связи.

За последние два десятилетия гибкая разработка программного обеспечения действительно «пересекла пропасть [2]», благодаря тому, что ранние последователи Agile Манифеста изобрели новые методы и создали спрос на широкую экосистему продуктов и услуг, поддерживающих современную Agile разработку ПО. Одновременно с этим разработка программного обеспечения стала критически важной областью для большинства предприятий. Таким образом, новый Agile способ работы стал доминирующим методом для предприятий, сталкивающихся со всё большими вызовами цифровой эпохи.

Но появились новая «пропасть» и новая возможность. Другие технологические и бизнес-области теперь оказались в том же положении, в котором индустрия программного обеспечения была 20 лет назад. В результате многие руководители высшего звена и акционеры крупных компаний во всем мире сошлись во мнении, что гибкость (Agility) является стратегическим преимуществом для поддержания конкурентоспособности в цифровую эпоху.

Если кратко: теперь задача Agile — соединить технологии и бизнес.

Модели (шаблоны) гибкого бизнеса и технологий

SAFe трансформации во многих организациях по всему миру способствуют появлению новых моделей, которые позволяют целым предприятиям более эффективно учиться, адаптироваться и реагировать на изменения. На рисунке 1 перечислены пять моделей (шаблонов) и тенденций для соединения бизнес- и технологических доменов (областей знаний и деятельности). Они были собраны на основе практического опыта организаций, которые идут по пути SAFe трансформации.

Рисунок 1. Бизнес и технологические модели (шаблоны) SAFe

Релизный Поезд Agile с бизнес-поддержкой (Business-Enabled ART)

«Если вы посмотрите сейчас на членов команды, то не сможете отличить, кто из HR отдела, кто является ИТ-специалистом, а кто — из продаж или маркетинга. Они все работают вместе. Действительно важно иметь взаимодействие такого уровня между членами команды, при этом Клиент всегда находится в центре всего.» CIO of Porsche AG and CEO of Porsche Digital [3]

ART с бизнес-поддержкой — это Релизный Поезд (Agile Release Train), который включает в себя технических экспертов и представителей бизнеса, которые необходимы для того, чтобы предоставить информацию об индустрии и области, где решение будет использоваться, и обеспечить, чтобы новое решение решало актуальные задачи, связанные с технологией, бизнесом и клиентами.

Релизные Поезда специально созданы для разработки и поддержки технологических решений, необходимых предприятию для процветания в цифровую эпоху. Естественно, большинство людей в Agile Release Train являются специалистами в области технологий, которые проектируют, разрабатывают и интегрируют программное обеспечение, системы и физические компоненты, необходимые для создания самых современных цифровых решений.

Как правило, поезда бывают трех видов:

• Поезд, организованный вокруг потока (stream-aligned ART)
• Поезд сложной подсистемы (complicated subsystem ART)
• Поезд платформы (platform ART)

Поезда, организованные вокруг потока, имеют максимальные возможности для достижения бизнес-результатов. В таких «потоковых» поездах участвуют представители критически важных для организации бизнес-функций: проведение исследований, маркетинг, поддержка бизнес-процессов, заключение контрактов, техническая поддержка, юридическая служба, проведение аудита и т. д. Такой комплексный подход позволяет поезду предоставлять клиенту «цельное продуктовое решение» (рисунок 2).

Рисунок 2. Релизный Поезд Agile (ART) с бизнес-поддержкой

Многие компании демонстрируют на своем примере преимущества этого подхода. Используя Поезда с бизнес-поддержкой, они быстрее выпускают решения на рынок, повышают вовлеченность сотрудников, увеличивают производительность и улучшают бизнес-результаты.

Чтобы реализовать модель Релизного Поезда с бизнес-поддержкой необходимо обеспечить следующее:

• Убедитесь, что критически важные бизнес-функции входят в Agile Release Train — встраивайте в поезд нужных людей и навыки, которые необходимы для создания готового бизнес-решения. В этом вам может помочь проведение мастерской «Идентификация Потоков Создания Ценности (Value Stream Workshop)». На ней вы сможете определить, какие именно бизнес-функции нужно включить в поезд. Более подробное описание можно найти на этапе «Организоваться вокруг ценности» Дорожной карты внедрения SAFe.
• Развивайте Клиентоцентричность и Продуктовое мышление – Поезда с бизнес-поддержкой доставляют ценность клиенту напрямую. Это требует технологических компетенций и понимание бизнеса. Кроме того, еще большее значение приобретает ключевая компетенция SAFe «Agile Доставка Продукта» (Agile Product Delivery) и дисциплины, которые определенны в статьях о Клиентоцентричности и Дизайн-Мышлении.
• Сфокусируйтесь на ожидаемых бизнес-результатах — Определение желаемых результатов для пользователя и бизнеса помогает установить цели и фокус для Agile Release Train. В модель «Поезд с бизнес-поддержкой» лучше всего подключать людей, которые часто общаются с клиентами или, в некоторых случаях, сами являются клиентами. Использование знаний об ожидаемых результатах повышает эффективность разработки OKR, KPI и Целей на Интервал Планирования (PI Objectives).

Пример: Поезд с бизнес-поддержкой «Принятие решений на основе данных»

Существующий Релизный Поезд Agile (Agile Release Train, ART) на основе данных разрабатывает комплекты цифровых планов по уходу за пациентами с тяжелыми заболеваниями. После года применения SAFe команды поезда совместно с аналитиками данных и группой внутренних врачей сформулировали повторяющуюся систему зависимостей. Совместно с командой LACE и лидерами задействованных бизнес-областей в медицинском учреждении повторно провели Мастерскую по Идентификации Потока Создания Ценности (Value Stream Identification Workshop) для этого поезда.

В результате в Agile Release Train были добавлены люди, с которыми поезд взаимодействовал больше всего. Аналитики данных присоединились к существующим Agile командам, а один из врачей присоединился к команде Управляющих Продуктом ART (Product Management). В течение нескольких Интервалов Планирования (PI) поток поезда ускорился, что продемонстрировала каждая метрика потока и соответствующие OKR, включая увеличение индекса лояльности сотрудников (NPS). ART с бизнес-поддержкой продемонстрировал улучшения во всех аспектах, в результате чего все больше поездов в организации переходят на организационную модель «поезд с бизнес-поддержкой».

Бизнес-Поезд Agile (Agile Business Train)

Бизнес-Поезд Agile (рисунок 3) является следующим шагом на пути к гибкости бизнеса. Agile Business Train включает в себя один или несколько операционных потоков создания ценности и все Релизные Поезда (Agile Release Train, ART), необходимые для определения, создания, развертывания, эксплуатации и коммерциализации готового бизнес-решения. Бизнес-Поезд Agile может состоять из нескольких Релизных Поездов или Поездов Решения, все они выравниваются в своей работе вокруг единой миссии, видения и единого ритма — каденции. Участники вместе планируют, берут на себя обязательства, создают, доставляют, а также постоянно оптимизируют и развивают бизнес-решение.

Рисунок 3. Бизнес-Поезд Agile

В организации важно строить партнерские отношения между иерархическими функциями и кросс-функциональными Agile-командами. Это поможет обеспечить гибкость бизнес-процессов и бизнес-решений, создать возможности для их развития и организовать поток. Кроме этого, такое сотрудничество позволит объединить опыт и экспертизу всех вовлеченных в процесс сотрудников.

Вот несколько советов по построению Бизнес-Поезда Agile:

• Обеспечьте понимание обоих типов потока создания ценности — Для формирования Бизнес Поезда Agile необходимо сначала отобразить два типа потоков создания ценности (или как минимум два потока ценности): разработческий поток ценности (где происходит процесс разработки новых решений) и операционный поток ценности, включая всех вовлеченных в эту работу людей. Организуйте Agile команды вокруг готовности к операционной деятельности, способности коммерциализировать, поддерживать существующих пользователей, а также вокруг работы по выявлению и созданию новых решений.
• Применение Ключевых Компетенций SAFe – для построения Бизнес-Поезда обязательны к применению компетенции: Командная и Техническая Гибкость, Agile Доставка Продукта, Культура Непрерывного Обучения, Организационная Гибкость и Lean-Agile Лидерство. Несмотря на то, что технические практики отличаются в зависимости от функции (техническая практика медсестры отличается от практики инженера по оборудованию, которая отличается от практики работника розничного магазина), все практики требуют фокусировки и совершенствования благодаря «мышлению неустанных улучшений».
• Планирование на основе каденции и PDCA – Выравнивание ритма работы между операционными и разработческими командами позволяет масштабировать операционные улучшения наряду с регулярными улучшениями в части технологий.

Пример: Бизнес-поезд «Медицинское Обслуживание на Дому»

В медицинском учреждении среднего размера Бизнес-Поезд Agile будет состоять из специалистов по ведению пациентов, надомных медсестер, специалистов по обработке и анализу данных, разработчиков, специалистов по вопросам регулирования, врачей, техников по медицинскому оборудованию и медиков-исследователей. Операционный поток ценности состоял в обслуживании пациентов, которые находились на гемодиализе в многочисленных лечебных учреждениях и у себя на дому в определенном географическом регионе. Каждая команда была кросс-функциональной и использовала метод SAFe Канбан и циклы обучения PDCA для обеспечения наилучшего ухода за пациентами. Если домашнее медицинское устройство фиксировало ошибки, технические специалисты немедленно реагировали и помогали пациенту или медсестре справиться с проблемой. Этот поезд работал в едином ритме Интервалов Планирования и проводил демонстрации для постоянного обновления своих процедур и планов ухода. Участники поезда вместе учились и перенимали лучший опыт друг у друга, поддерживая здоровье у все большего количества пациентов и повышая удовлетворенность пациентов и врачей.

Рисунок 4. Пример Бизнес-Поезда «Медицинское Обслуживание на Дому»

Комбинированный Портфель (Combined Portfolio)

В некоторых случаях, из-за существенной взаимозависимости между разработческими и операционными потоками ценности, целесообразно все их объединить в один портфель. Комбинированный портфель — это тип портфеля SAFe, который включает в себя как разработческие, так и операционные потоки создания ценности. Этот тип портфеля принимает стратегические решения на основе имеющихся у него знаний об эксплуатационных расходах, производительности операционных и разработческих потоков ценности, финансовой составляющей и исследованиях рынка. Комбинированный портфель выводит концепцию системного мышления за рамки просто потоков создания ценности и обеспечивает более глобальную оптимизацию.

Комбинированный портфель позволяет руководителям организации разрабатывать и выполнять стратегию целиком по какому-то решению в рамках единого портфеля. В этом случае легче согласовывать новые возможности разработки с текущей работой, финансированием, стратегией и выстраивать соответствующий поток эпиков, которые проходят через Беклог Портфеля (рисунок 5).

Рисунок 5. Элементы Комбинированного Портфеля

Что необходимо учитывать при использовании Комбинированного Портфеля (Combined Portfolio):

• Финансирование – при обсуждении бюджетирования и распределения инвестиций по горизонтам, сквозная информация о финансировании всех типов потоков ценности приобретает особое значение. Так или иначе финансирование должно быть согласовано с обеих «сторон» портфеля (операционная деятельность и разработка), чтобы можно было реализовать совместную доставку ценности. Такое согласование крайне важно, поскольку в некоторых случаях цифровые технологии смогут предоставить новые возможности для перемещения работников в «цифровую» роль, где они будут поддерживать всё тех же конечных клиентов, но используя возможности ИТ систем. Или при комбинированном финансировании потоков создания ценности будут созданы инновации, которые позволят полностью масштабировать бизнес в части операционных потоков создания ценности.
• Стратегические темы и Видение портфеля должны отражать обе стороны – объединенный портфель, естественно, может содержать значительную часть стратегической работы, охватывающей как потоки разработки, так и операционные потоки создания ценности. Стратегические темы обеспечивают соответствие портфеля потребностям предприятия и поддерживают связи между портфелями. Объединенный портфель использует OKR для обеспечения согласованности результатов деятельности потоков разработки и операционной деятельности со Стратегическими темами.
• Работа из единого Беклога Портфеля — Комбинированные портфели используют единую Канбан систему Портфеля (Portfolio Kanban). Такой подход помогает управлять потоком работ подобного масштаба при поддержке заинтересованных лиц из обоих типов потоков ценности: операционного и разработческого. Приоритеты расставляются согласованно, оптимизируя финансовые решения в соответствии с потребностями операционных потоков создания ценности.

Пример: Комбинированный портфель розничного бизнеса

Организация, использующая цифровой опыт пользователей для привлечения их в свои офлайн магазины, применила в своем операционном потоке ценности сразу 2 модели: Релизный Поезд с бизнес-поддержкой (Business-Enabled Train) и Бизнес-Поезд (Business Train).

Полученный Комбинированный Портфель включал в себя:

• Платформенные Поезда (Platform ART)
• Бизнес-Поезда (Business Trains), состоящие из сотрудников магазина и региональных менеджеров
• Релизные Поезда с бизнес-поддержкой (Business-Enabled ART), состоящие из кросс-функциональных команд специалистов по маркетингу, специалистов по данным, региональных специалистов по регуляторному соответствию, экспертов по коммуникационной стратегии и специалистов, изучающих поведение.

На мероприятиях по синхронизации портфеля (Portfolio Sync) и самобюджетированию (инициативному бюджетированию, Participatory Budgeting, PB) рассматривались лидирующие индикаторы двух типов потоков ценности: операционных и разработческих.

Следуя выстроенной конфигурации портфеля, MVP новой омниканальной коммуникационной платформы тестировался в регионе, где были расположены розничные магазины. Продавцы предоставляли обратную связь об изменениях в поведении клиентов в офлайн магазине напрямую разработческим потокам ценности. Продавцы узнавали о выпуске новой версии от менеджеров своих магазинов, а региональные менеджеры магазинов предоставили информацию о вариантах поведения клиентов для следующего мероприятия Синхронизация Портфеля (Portfolio Sync). В результате одним из открытий было то, что 15% клиентов считали, что новые сообщения от магазинов были чрезмерно назойливыми. При этом 85% оценили оперативность уведомлений. В результате работа над соответствующим Эпиком продолжилась, теперь уже с акцентом на то, чтобы сделать уведомления менее навязчивые и более доброжелательными.

Agile Бизнес-Функция (Agile Business Function)

Agile Бизнес-Подразделения применяют методы Lean-Agile и принципы SAFe для оптимизации операционной деятельности бизнеса и обеспечения прозрачности в доставке ценности. Данная модель может применяться во всех функциональных областях предприятия. Этот шаблон помогает улучшить поток ценности по всей организации, повышает мотивацию и вовлеченность работников, а также обеспечивает большую прозрачность для оперативного управления. Agile команды в этих подразделениях могут работать в пределах функциональной области или отдела, предоставлять общие услуги для другого Релизного Поезда (ART) или других подразделений, как показано на рисунке 6. И, как это принято в Lean и Agile подходах, Lean-Agile лидеры обеспечивают основу, необходимую для создания, эксплуатации и поддержания нового способа работы.

Рисунок 6. Пример Agile Бизнес-Функции

Что необходимо учесть при построении эффективных Agile Бизнес-Функций:

• Agile Команды – Люди внутри функции должны быть организованы в Agile Команды, которые являются кросс-функциональными по их составу. Даже если подразделение выполняет только одну основную функцию, разные области знаний и экспертизы внутри команд создадут дополнительную ценность этой функции. Agile команды покрывают необходимые навыки и cоблюдают правила командной работы, будь то SAFe Скрам, SAFe Канбан Команда или гибрид.
• Взаимодействие с другими подразделениями организации — Как уже отмечалось, бизнес-функция, выполняемая Agile командой может быть встроена в Релизный Поезд Agile (Agile Release Train), который «пересекает» несколько подразделений организации, или целиком существует внутри одного крупного функционального подразделения. В первом случае команда может быть меньше связана со своим функциональным подразделением и в большей степени будет действовать в соответствии с процессами поезда. Во втором случае Agile бизнес-функция устанавливает соответствующие протоколы взаимодействия с другими сторонами и управляет распределением сервисных мощностей для определения приоритетов и удовлетворения спроса со стороны других бизнес-функций.

Пример: Гибкая Обработка Данных и Аналитика

Обработка и анализ данных часто организуются в отделе, не входящем в подразделение ИТ. Сегодня можно наблюдать тенденцию, в соответствии с которой требования к обработке и анализу данных растут экспоненциально. Это приводит к дефициту специалистов, которые обладают необходимыми для этой работы специальными навыками. В связи с этим может быть нецелесообразно полностью встраивать функции обработки данных и анализа в Релизные Поезда (ART). На одном предприятии руководство трансформировало отдел в несколько Agile Команд, чтобы повысить качество поддержки сотрудников, выполняющих критически важную работу. Они создали Беклог и Канбан для управления всей функцией «данные и аналитика», которые «получали топливо» от Релизных Поездов (ART), команд и других организационных функций.

Также, среди другой работы явно и проактивно выделялось время, в течение которого члены команд передавали свои навыки другим инженерам и архитекторам. В результате специалисты по обработке и анализу данных могли легко делиться своими знаниями и идеями и быть одновременно доступными для оказания помощи, устраняя избыточный набор сотрудников в других областях организации. Возникали ситуации, когда для какого-то Релизного Поезда требовалось больше аналитиков, полностью погруженных в выполнение только «их» работы (например, ART «Изменение Поведения», использующий ежедневный поток данных для создания мотивационных сообщений и геймификации в существующем приложении). В этом случае функция «данные и аналитика» укомплектовывала штатную Agile-команду, которая работала только с этим Agile Release Train. При этом такая команда сохраняла свою структуру вертикального подчинения и возможность собирать информацию из более широкого пула людей и данных.

Agile Команда Руководителей Высшего Звена (Agile Executive Team)

Топ-менеджеры, возглавляющие списки Forbes, доказывают, что устойчивый рост акционеров и доходов связан со страстным и постоянным стремлением к четкой и понятной миссии. Это помогает привести к одному знаменателю организацию и заинтересованных лиц относительно стратегии и исполнения. Agile Команда Топ-Менеджеров — это модель для обеспечения согласованности среди руководителей высшего звена в форме Agile-команды, которая демонстрирует мышление, ценности, принципы и практики гибкости.

Модель «Agile Команда Руководителей Высшего Звена» создает структуру и процесс, который помогает высшим руководителям организации уделять достаточно времени критически важному выравниванию, устранению препятствий и эффективному управлению стратегической Незавершенной Работой (НЗР/WIP), которая реализуется портфелями.

Рисунок 7. Пример «Команды Руководителей Высшего Звена»

Agile Команда Топ-Менеджеров во многом напоминает обычную Agile команду в SAFe организации:

• Размер, как и у обычной Agile-команды (10 человек или меньше)
• Есть Скрам Мастер (Коуч Команды) и Владелец Продукта
• Поддерживает единый беклог
• Частая синхронизация внутри команды и с остальной частью организации.

Вот некоторые аспекты Agile Команды Лидеров, которые имеют решающее значение для ее успешной работы:

• На своем примере демонстрировать новое поведение и применение новых практик — команда лидеров должна служить примером для подражания с точки зрения выравнивания (со-направленности), прозрачности, уважения к людям и неустанных улучшений. Они говорят как участники команды Lean-Agile лидеров, даже когда общаются отдельно от других. Они препятствуют мышлению, основанному на силосах, и создают среду, которая поощряет празднование достигнутых клиентских результатов и поддерживают обучение. Они способствуют распределению своих прямых подчиненных по Agile Командам. Эта практика позволяет руководителям высшего звена (уровень C) и их заместителям (уровень VP) стать образцом для подражания для тысяч людей, которые находятся у них в подчинении.
• Роль Владельца Продукта и Роль Коуча Команды — Кто-то берет на себя роль PO и поддерживает беклог. При этом расстановка приоритетов и принятие решений являются коллективной ответственностью всей команды. Коуч Команды (Скрам Мастер) способствует продуктивному процессу взаимодействия, помогая членам команды обсуждать разные точки зрения, договариваться о списке согласованных приоритетов и эффективно принимать решения.
• Планирование и Синхронизация — Agile Команда Топ-Менеджеров может проводить встречу для синхронизации каждый день или, например, встречаться два-три раза в неделю по установленному графику. Синхронизация включает в себя согласование взаимодействия каждого руководителя с их непосредственными подчиненными и другими лицами в областях, которые находятся в их зоне ответственности. Не реже 1 раза в 1-2 недели команда проводит более детальную сессию планирования.
• Регулярное Выравнивание по Стратегии — команда лидеров несет основную ответственность за стратегию и её реализацию. Поэтому члены команды должны постоянно выделять время для разработки и развития стратегии. Они могут также регулярно встречаться для устранения системных препятствий, требующих непосредственного вовлечения руководства.
• Взаимодействие с Портфелями — команда регулярно озвучивает стратегические намерения предприятия и определяет направления развития для Портфелей Решений. Они оперативно получают обратную связь о системных препятствиях, которые стоят на пути потока организации, и помогают в их устранении.

Пример: Организация медицинского оборудования

Agile Команда Топ-Менеджеров создана в организации, которая работает на рынке медицинского оборудования. Ее задача — захватить существующие рынки, предложив инновации, основанные на данных. После процесса осознания проблемы генеральный директор, вице-президент по соответствию законодательному регулированию, директор по разработке продуктов, технический директор и финансовый директор провели установочную встречу. На этой встрече они признали, что сотрудники компании работают каждый за себя или только в рамках своего подразделения. Для того, чтобы работники смогли достичь поставленных целей, они должны начать работать сообща и явно проявлять себя как команда. Это позволит начать применять новые Agile методы и ускорить доставку в их строго регулируемой среде.

Генеральный директор открыто заявил, что им понадобится хорошая фасилитация, чтобы помочь поддерживать обсуждения в нужном направлении. Технический директор рекомендовал использовать ту же модель, которую уже применяли команды организации. Для этой цели был привлечен доверенный Скрам Мастер, который сохраняет конфиденциальность, когда это необходимо, и который помогает им оставаться сфокусированными на необходимых темах.

Сотрудники организации в течение трех месяцев следовали примеру команды лидеров и разрушали старые барьеры. Позитивным результатом стали регулярные ежемесячные встречи Agile Команды Топ-Менеджеров со своими прямыми подчиненными, которые в свою очередь тоже сформированы как Agile Команды. В результате были созданы условия для открытого общения и принятия мер в отношении блокировок организационного потока. Все это в итоге привело к ценностно-ориентированной, кросс-функциональной переоценке всех нормативных политик и процедур, устранению значительных потерь и повышению вовлеченности сотрудников по всей организации.

Построение Agile Организации

Agile Команды и Поезда работают вместе, чтобы доставлять ценные бизнес-решения независимо от того, из чего они состоят. Приведенные в этой статье модели, наряду с принципами и ценностями SAFe, раскрывают потенциал обеспечения бизнес-гибкости в масштабах всего предприятия. Используя эти шаблоны, можно добиться впечатляющих результатов, которые включают в себя:

• Ускорение потока бизнес-решений, которые проходят через разные составляющие организационной системы всей компании.
• Устранение барьеров на пути принятия решений и осуществления действий.
• Повышение выравнивания, сфокусированности и прозрачности в масштабах всего предприятия. Каждый «видит, знает и действует сообща» в интересах бизнеса и клиента.
• Выравнивание – единое понимание подходов к реализации, устранение любых неактуальных технологий, которые не соответствуют бизнес-мышлению. Все команды развивают бизнес.
• Устранение избыточных ролей и потерь в системе.
• Расширение полномочий и возможностей, компетенций, ответственности и надежности во всех бизнес-областях организации.

Добро пожаловать в новую эру Agile-бизнеса!

[1] CVS Health. “Q2.2022 Earnings Results Transcript.” investors.cvshealth.com, https://investors.cvshealth.com/investors/events-and-presentations/default.aspx. Accessed 2 Nov. 2022
[2] Moore, Geoffrey. Crossing the Chasm. 1991.
[3] Scaled Agile, Inc. “Designing the Digital Future with Porsche” https://www.youtube.com/watch?v=BjM8vZNuJCc. Accessed 3 Nov. 2022

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Business and Technology».