Форте Банк
«Форте Банк» – один из ведущих банков Казахстана, более 20 лет на рынке. Имеет разветвлённую сеть из 20 филиалов и около 100 отделений, а также обладает широкой сетью эквайринговых устройств.
«Ионов и Партнеры»
«Ионов и Партнеры» является бронзовым партнером по трансформациям Scaled Agile Inc. с 2019 года и обладает подтвержденным опытом успешных Lean-Agile трансформаций на основе Scaled Agile Framework® в России и СНГ. Более 5000 специалистов прошли обучение в компании, из которых более 2300 – на сертификационных курсах SAFe, что позволяет им эффективно запускать и поддерживать Lean-Agile практики в организациях. Основателем компании является Алексей Ионов, первый в России и СНГ сертифицированный Advanced SPC.
Почему банку понадобились изменения?
Форте Банк – один из ведущих банков СНГ и Казахстана. В новой стратегии банк обозначил фокус на дифференциацию за счёт премиального сервиса и заметного усиления ценностных предложений для сегментов розничных и МСБ клиентов. При этом современная розница и МСБ требует не только сильного продукта, но и скорости, прозрачных приоритетов и слаженной работы бизнеса, ИТ и поддерживающих функций.
Параллельно с разработкой новой стратегии в банке пришли к выводу: для её реализации недостаточно определить цели – необходимо изменить сам способ организации работы внутри банка.
Кунсулу Капбасова, Chief Strategy Officer, Форте Банк:
«Мы начали в банке масштабную трансформацию, поскольку банк лидирует на рынке корпоративных клиентов, но нуждался в усилении розничного и МСБ направления, это означает, что основные усилия должны быть направлены на построение цифрового банка. Мы начали создавать стратегию и параллельно понимали, что для неё нужно будет менять операционную модель».
На старте банк сталкивался с типичными ограничениями крупной организации:
- приоритеты между функциями синхронизировались медленно;
- зависимости обнаруживались слишком поздно;
- решения по сквозным процессам требовали большого числа согласований;
- поддерживающие функции и общие компоненты становились узкими местами;
- значительная часть управления оставалась в «ручном режиме».
В этих условиях задача состояла не во внедрении как такового Lean-Agile, а в том, чтобы выстроить эффективную модель управления изменениями и исполнения стратегии – с единым ритмом, понятными ролями, прозрачными приоритетами и видимыми зависимостями.
SAFe как инструмент запуска изменений (или почему был выбран SAFe?)
Для первого этапа Форте Банк выбрал конфигурацию Базового SAFe (Essential SAFe) как минимально достаточный набор практик, который позволил быстро синхронизировать работу команд без тотальной перестройки всей организации.
Для банка это был не выбор «модной методологии», а практичный способ быстро договориться о правилах совместной работы между бизнесом, ИТ и поддерживающими функциями.
Кунсулу Капбасова, Chief Strategy Officer, Форте Банк:
«Форте – крупный банк на рынке, который до этого имел две предыдущие попытки внедрения Agile-инициатив. Мы проанализировали причины и понимали, что нам нужны масштабные изменения ключевых процессов на всех уровнях, нам нужна управляемость: единые приоритеты, синхронизация зависимостей и предсказуемые циклы доставки ценности. SAFe дал нам рамку, чтобы договориться об этом быстро и на одном языке – бизнесу, ИТ и поддерживающим функциям».
С самого начала в банке понимали, что первый этап запуска новой модели работы – не финал, а начало более длинного пути.
Жанель Утемуратова, Chief People officer, Форте Банк:
«Мы понимали, что для полной трансформации команды должны пройти 2-3 цикла планирования. И поэтому рассматривали первый этап внедрения как часть обучения команд и смены культуры отношений к разработке и взаимодействию команд».
Как проходило первое PI Планирование в Форте Банке
Что удалось сделать за 1,5 месяца?
За этот срок Форте Банк заложил основу новой операционной модели:
- определил потоки ценности;
- сформировал 4 Поезда (ART):
— Retail Lending,
— Digital Daily Banking,
— SME Lending,
— Daily Banking SME; - собрал около 30 команд;
- назначил ключевые роли;
- подготовил беклоги к PI Планированию;
- обучил топ-менеджмент, команду трансформации, Владельцев Продуктов и Менеджеров Продукта, Скрам Мастеров и команды;
- провел очное PI Планирование на более чем 300 участников.
Для такого масштаба это очень высокая скорость: многие организации начинают с 1–2 поездов в течение полугода и более, а уже затем расширяют модель.
Финал первого PI Планирования в Форте Банке
Что обеспечило успех запуска?
Критическим фактором стала поддержка первых лиц банка.
Кунсулу Капбасова, Chief Strategy Officer, Форте Банк:
«Очень большую роль сыграла поддержка и доверие первых руководителей. CEO и Совет Директоров поддержали и дали мандат на изменения. Без этого ничего бы не случилось вообще».
Полученный на старте управленческий мандат позволил:
- закрепить новые правила взаимодействия;
- определить границы потоков ценности и поездов;
- назначить Владельцев Бизнеса из состава топ-менеджмента;
- зафиксировать обязательный ритм ключевых событий;
- встроить в общий контур ИТ, архитектуру, ИБ и другие поддерживающие функции.
Как изменилась работа?
После запуска банк получил не просто новый набор встреч, а целостный и работающий управленческий цикл: от приоритизации до исполнения, демонстрации результата и регулярных улучшений.
Кунсулу Капбасова, Chief Strategy Officer, Форте Банк:
«Гибкая модель невозможна без общих правил. Когда мы договорились о единых принципах планирования и ответственности – амбиции перестали упираться в границы подразделений. Было видно, как с первого планирования ребята почувствовали ценность модели, так как многие барьеры взаимодействия были разрушены и началась эффективная работа».
Одним из ключевых изменений стало более зрелое управление зависимостями.
Леонид Чистяков, RTE, Форте Банк:
«Переломный момент наступил, когда зависимости перестали выявляться на поздних этапах. Мы вынесли их на PI Планирование, закрепили владельцев и договорились о правилах синхронизации – и поезд начал ехать более предсказуемо».
Для бизнеса новый инструментарий управления зависимостями означал возможность раньше видеть узкие места, быстрее принимать решения по межфункциональным вопросам и снижать потери времени на согласованиях.
Результат: к моменту утверждения стратегии организация была более подготовлена к её реализации
Один из главных ожидаемых результатов трансформации заключался в том, чтобы к моменту утверждения стратегии банк подошел с работающей системой потоков ценностей как механизма исполнения этой новой стратегии. И этого удалось достигнуть.
Жулдыз Смагамбетова, HR Бизнес-партнер Офиса стратегии и трансформации, Форте Банк:
«К моменту утверждения стратегии мы подошли уже с подготовленной организацией: более 350 сотрудников и около 30 команд были не только обучены, но и вовлечены в новый ритм работы. Огромную роль в этом сыграли системные коммуникации – мы проводили множество встреч и разъясняли, зачем происходят изменения и какую ценность приносит новая модель».
Здесь хотелось бы еще раз подчеркнуть особенность этого запуска Lean-Agile: стратегия разрабатывалась параллельно запуску и в итоге не осталась на уровне документа – под неё параллельно был собран обновлённый организационный контур исполнения.
Big Demo Day в Форте Банке
Самый заметный эффект – изменение поведения и качества взаимодействия
Помимо организационных изменений, банк увидел и более глубокий эффект – изменение культуры поведения, ответственности и качества взаимодействия внутри команд.
Показательной точкой стало мероприятие «Big Demo» 10 февраля 2026 года, на котором стало очевидно, насколько заметно изменилась сама организация.
Сенержан Байкенже, Бизнес-владелец ART Retail lending:
«Это было потрясающее событие. Ребята готовились 3-4 недели, поскольку это было впервые, мы работали с внешними трекерами, которые помогли упаковать наши решения, обучили как делать pitch и вселили в нас уверенность. Многие ребята впервые выступали самостоятельно перед такой большой аудиторией. В зале чувствовалась поддержка и общий командный дух!»
Подобная реакция важна не только как эмоциональная оценка. Она показывает, что изменения стали заметны на уровне вовлеченности людей, скорости взаимодействия и ориентации на общий результат.
Big Demo Day в Форте Банке
Вклад Алексея Ионова и «Ионов и Партнеры»
В этом проекте Алексей Ионов и команда «Ионов и Партнеры» обеспечивали экспертную и методологическую поддержку запуска SAFe.
Со стороны Алексея Ионова была оказана помощь в следующих ключевых задачах:
- связать Lean-Agile изменения с задачами управляемости и бизнес-ценности для руководства банка;
- провести сессии по идентификации потоков ценности и поездов и методологически поддержать формирование ART;
- уточнить контуры ответственности ключевых ролей и поддержать освоение практик;
- провести обучение и менторинг ключевых ролей при подготовке к запуску;
- помочь настроить минимально достаточный набор мероприятий и метрик управляемости;
- поддержать подготовку и провести очное PI Планирование.
Жанель Утемуратова, Chief People officer, Форте Банк:
«Нам был нужен не «теоретик SAFe», а практик, который умеет работать со стейкхолдерами разных уровней – от топ-менеджмента до бизнес-аналитика, с опытом запуска потоков ценности и поездов в реальном банке: быстро, дисциплинированно, с учетом зависимостей, ИБ и архитектуры. Мы выбрали Алексея за опыт масштабных запусков и способность выстроить управляемость без лишней бюрократии».
Жандос Акылбек, Директор Agile центра, Форте Банк:
«Алексей глубоко вовлекался в работу команд и помог не только провести PI Planning, но и выстроить управленческие договоренности: кто и как принимает решения по приоритетам, как управляются зависимости и риски, какие события являются обязательными для соблюдения каденции.»
Big Demo Day в Форте Банке
Выводы
Кейс Форте Банка показывает, что в крупной финансовой организации трансформация может начинаться не с отдельной идеи масштабной реорганизации, а с изменения операционной модели под конкретную стратегическую задачу развития бизнеса.
В этой трансформации SAFe стал рабочим инструментом, который помог банку быстро создать основу для реализации стратегии: синхронизировать команды, подготовить людей, сделать зависимости видимыми и запустить единый управленческий ритм.
Одновременно этот кейс показывает и ценность внешней экспертной поддержки в подобных изменениях. Когда организации нужно не просто обсудить подход, а в сжатые сроки запустить новую модель работы, решающее значение имеют практический опыт, умение договариваться с разными уровнями управления и способность довести изменения до рабочего ритма. Именно такую роль в проекте выполнили Алексей Ионов и команда «Ионов и Партнеры».
