Кейс внедрения SAFe в Росгосстрахе (2024)

Краткое описание компании «Росгосстрах»
СК «Росгосстрах» – это самая известная страховая компания в России, основанная более века назад. Более 1300 ее представительств есть в каждой точке России, а число сотрудников и страховых агентов превышает 37 тыс. человек.

Краткое описание компании «Ионов и Партнёры»
«Ионов и Партнеры» – бронзовый партнер по трансформациям Scaled Agile Inc. с 2019 года, имеющий подтвержденный опыт успешных масштабных Lean-Agile трансформаций на основе Scaled Agile Framework®. В портфеле компании – более 5000 обученных специалистов, из них более 2300 специалистов, обученных SAFe® с использованием лицензионного материала по ключевым компетенциям для запуска и устойчивого применения Lean-Agile в организациях.

 Что было?

Евгений Ильин, член Правления, операционный директор: «До начала масштабного внедрения SAFe ситуация выглядела так: было непрозрачно, медленно и дорого. Проектный бюджет рос, но результаты проектной деятельности сложно было сопоставить с ценностью, которая требовалась компании. Часто созданное по итогам выполнения проектов требовало доработки, а существовавшие Agile-команды действовали разрозненно и по разным методологиям».

 Что стало триггерным моментом?

2023 год для компании был во многом определяющим, мы понимали, что надо менять операционную модель таким образом, чтобы стать более гибкими и эффективными. У новой команды менеджмента сформировалось понимание того, что необходимо исправить, как минимум, прозрачность работ, целей и скорость поставки, принимая, тот факт, что стоимость все еще может оставаться высокой.

В конце 2023 года мы внедрили методику постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов OKR и приступили к формированию среднесрочной стратегии. Но если с целями и приоритетами все было понятно, то с тем, как их достигать, еще не до конца.

Изменения внедрялись медленно, приоритеты часто пересматривались, бизнес терялся между бизнес-требованиями и ИТ-возможностями, а время вывода новых продуктов и доработок растягивалось. Было понятно, что нужна новая модель управления, которая свяжет стратегию, бизнес и ИТ в единый процесс. И все же мы не рассматривали ситуацию как драматичную и воспринимали ее как новый вызов.

 Поиск решения

«Изобретать велосипед» смысла не было, поэтому, изучив опыт других компаний, мы обратились за методологической поддержкой к Алексею Ионову и команде «Ионов и Партнеры». Алексей провел с менеджерами Росгосстраха сессию ознакомления с фреймворком SAFe и объяснил, как можно применять фреймворк для решения поставленных задач.

 Почему SAFe?

SAFe – фреймворк, у которого большая база знаний, глубокое описание и опыт применения у иностранных, а главное, российских компаний. Мы знали, что на рынке есть компетенции и специалисты, которые могут помочь с внедрением, что стало наиболее важным фактором при принятии решения.

Евгений Ильин: «SAFe – это стандартизованная методология, которую можно объяснить исполнителю любого уровня и тем самым избежать траты времени на оттачивание собственной».

Так в апреле 2024 года руководство Росгосстраха утвердило внедрение SAFe в компании.

 SAFe трансформация

Запуск 1-го поезда

Первый ART стартовал осенью 2024 года. Для многих сотрудников переход на новую модель потребовал смены образа мышления. Однако несмотря на трудности, общий настрой команды был позитивным: главная задача заключалась в том, чтобы попробовать и убедиться в осуществимости новых подходов.

При поддержке Алексея Ионова компания начала формировать внутреннюю команду, ответственную за внедрение, поддержку и дальнейшее развитие SAFe. Этот первый ART («Агенты») стал ориентиром для последующих этапов трансформации.

Сегодня в компании функционирует 7 ART-поездов, объединяющих более 700 сотрудников, включая сторонних подрядчиков.

Основные сложности при запуске первых поездов:

Опыт запуска первых ART-поездов выявил ряд значимых трудностей, общих для организаций, проходящих этап цифровой трансформации, поскольку внедрение SAFe всегда связано с кардинальными изменениями внутренних процедур и культуры компании:

• Интеграция нового фреймворка в существующие рабочие процессы таким образом, чтобы обеспечить сохранность текущего уровня операционной эффективности.
• Изменение менталитета сотрудников, минимизация сопротивления изменениям и сохранение позитивных аспектов сложившейся культуры организации. Это сложные задачи, требующие аккуратного и системного подхода.
• Исторически сформированная корпоративная культура характеризовалась четкой иерархической структурой, где выделились три группы сотрудников: агенты изменений (инициативные, готовые принять ответственность и новые подходы), пассивные наблюдатели, ожидающие развития ситуации и сопротивляющиеся изменениям.
• Включение вендоров в поезд осложняет ситуацию, поскольку наши изменения влияют на их внутренние производственные процессы, а это, в свою очередь, порождает сопротивление.
• Сложная ИТ-архитектура: очень большое количество систем сильно влияет на формирование кросс-функциональных команд, увеличивая их численность и снижая продуктивность.
• Адаптация релизного цикла и возможная перестройка процессов разработки ПО.
• Введение квот на отдельные виды доработок для соединения старой и новой модели и внедрение сквозной приоритизации.
• Низкий уровень вовлеченности сотрудников в систему обратной связи и необходимость поддержания мотивации к участию в организационных изменениях.
• Балансировка распределения ресурсов между подразделениями бизнеса и ИТ, между новыми процессами и поддержкой текущих.
• Контекст изменений обусловлен необходимостью импортозамещения технологий и сложной инфраструктурой корпоративных приложений.
• Поиск баланса инструментов, чтобы, с одной стороны, не нарушить то, что работает, с другой – добавить гибкости в работе команд.
• Наличие узконаправленных компетенций затрудняет масштабирование инновационных практик, вынуждает принимать индивидуальные управленческие решения.

 Дальнейшие шаги

В 2026 году планируется запуск еще одного ART с сервисными, преимущественно Kanban, командами, встроенными в SAFe.

В 2024-2025 годах нашим основным приоритетом было масштабирование – перевести как можно больше команд и направлений на «рельсы» фреймворка для того, чтобы снизить зависимости – точки, в которых теряется время и искажается информация.

В 2026 году планируем сфокусироваться на росте производительности, качестве взаимодействия внутри команд и расширении компетенций у продуктового менеджмента.

Нам еще предстоит решить множество важных задач для дальнейшего развития фреймворка, например:

• повысить качество потока задач,
• усовершенствовать процессы управления портфелем,
• оптимизировать метрики производительности, включая показатель Time-to-market (TTM),
• установить прямую взаимосвязь между задачами беклога и целевыми показателями OKR,
• внедрить универсальный инструмент для планирования целей, Интервалов Планирования (PI Planning) и управления задачами,
• формализовать механизмы обратной связи между бизнесом и IT-подразделением по результатам выполненных работ.

 Уроки и рекомендации

Проанализировав опыт предыдущих этапов, мы сформулировали важные уроки, которые помогут избежать повторения ошибок.

Что точно не стоит делать:

• Одновременно запускать два поезда: попытка сэкономить время привела к падению эффективности текущих проектов и снижению уровня удовлетворенности пользователей.
• Жертвовать предварительной проработкой перед запуском: запуск нового ART без ясного понимания его цели и ценностей может приводить к конфликтам и недостаточной согласованности действий.

У нас была ситуация, когда с момента запуска поездов в компании все большую популярность набирало слово SAFe. Быть «в поезде», работать по-новому стало «модно».

На этом фоне в офис трансформации поступил запрос – форсировать запуск одного из поездов. Поезд был запущен, но без должной предварительной подготовки: без глубокой проработки VSM (value stream mapping), целей, ценности для компании. Как итог – фокус участников поезда на разных целях, ценности и взглядах, а команды «виртуально» поделены на два лагеря (каждый выполняет «свои» задачи).

 Обратная связь от руководства компании

Максим Шепелев, генеральный директор: «Процессы изменений стали более прозрачными для большего числа участников. Владельцы поездов, у которых сосредоточен большой ресурс, теперь сильнее чувствуют ответственность за результат».

Евгений Решетин, финансовый директор: «Наиболее важное открытие в процессе работы по SAFe заключается в необходимости четкого определения бизнес-ценности задачи на стадии ее постановки. Крайне важен системный подход, при котором изначально ясно обозначается бизнес-цель, устанавливаются сроки исполнения, а затем контролируется выполнение. Появляется коллективная ответственность за достижение результатов, переходящая от отдельных руководителей на всю команду. Формируются горизонтальные связи внутри команд между разными направлениями и подразделениями».

Антон Мандрыкин, начальник Управления развития продаж и методологии продаж: «Переход на SAFe обеспечил переход от проектной парадигмы к продуктово-ориентированной модели управления, улучшив качество обратной связи и взаимодействие между бизнесом и технологиями».

 О компании «Ионов и Партнеры»

Фреймворк мы выбирали во многом из-за того, что под ним есть огромная методологическая база – не нужно самостоятельно вырабатывать варианты тех или иных решений, они, как правило, уже проработаны.

За стартовой сессией с топ-менеджментом, по итогам которой было принято решение о переходе на SAFe, мы продолжили наше сотрудничество с «Ионов и Партнёры». Алексей Ионов провёл обучение как для команды трансформации, так и для ключевых ролей. Он также помог в определении потоков ценности, подготовке и проведению первых PI Планирований и подведении итогов с помощью мероприятия Инспект-Адапт (I&A).

Алексей Ионов – отличный эксперт, он не только давал нам «базу», но и очень ответственно следил, чтобы на этапе внедрения мы не пришли к неправильным подходам, которые на первый взгляд удобные и понятные.

 Основные выводы

Самый болезненный запрос бизнеса на старте трансформации – непрозрачность того, куда уходят IT ресурсы. После перевода основной работы направлений в поезда и появления регулярной синхронизации перед PI-Планированием картина стала управляемой и проверяемой: мы за неделю собираем ключевых стейкхолдеров, сверяем ожидания, договариваемся о приоритетах и видим, какой объем реально укладывается в PI.

За счет общего планирования и прозрачного набора обязательств споры о приоритетах сошли на нет. Сейчас мы развиваем это дальше: настраиваем сквозную приоритизацию (единые правила и критерии ценности), чтобы уменьшить трудозатраты на коммуникации, сделать принятие задач в работу еще более явным для всех участников и еще более ориентированным на бизнес-ценность.

Вторая ключевая боль бизнеса – невозможность прогнозировать, успеем ли мы реализовать цели в рамках периода. В SAFe мы сняли эту проблему за счет ограничений WIP-лимитов и более жесткой привязки планов к реальной емкости команд: в PI стали брать меньше, но выполнимое – только то, что помещается с учетом доступной емкости, зависимостей и обязательных работ.

Дополнительно усилили управление рисками: стали раньше подсвечивать угрозы целям, вовремя подключать нужных экспертов и руководителей, договариваться о развилках и поддержке, чтобы не «спасать сроки» в конце периода.

Эффект проявился быстро: уже со второго PI у поездов предсказуемость стабильно попадает в зеленую зону – для бизнеса это стало понятным сигналом, что план теперь не «надежда», а обоснованный прогноз, которому можно доверять.

Сейчас мы развиваем это дальше: настраиваем единый и более легкий процесс оценки в story points и переход на относительную оценку там, где команды все еще пытаются «высчитать точные сроки» и из-за этого тратят много времени на детальные оценки.

Предсказуемость у нас уже хорошая, и следующий шаг – сохранить ее, но снизить стоимость планирования и контроля: меньше «жесткого управления» и больше устойчивого прогнозирования за счёт понятных правил оценки и опоры на фактическую скорость команд.

Третья боль – долгое разрешение противоречий и ограничений, которые блокировали достижение целей: согласования растягивались, нужные эксперты подключались поздно, а решения принимались уже после того, как сроки начинали «гореть».

В SAFe это во многом сняло само PI-Планирование: мы собираем всех ключевых участников на один период и за 3 дня быстро поднимаем на поверхность основные противоречия – по приоритетам, зависимостям, архитектуре, безопасности, данным и ресурсам.

Важно, что эксперты и лица, принимающие решения, заранее определены и присутствуют (или доступны) в эти дни, поэтому ограничения не уходят «в переписку», а разбираются сразу – через договоренности, переразложение объема, изменение последовательности работ или фиксацию явных рисков и владельцев действий.

Таким образом, критичные ограничения снимаются до старта PI, а не в середине периода, и команды начинают работу с понятными договоренностями и реалистичным планом достижения целей.

Сейчас мы развиваем это дальше: чтобы снижать количество «острых» вопросов на PI-Планировании, мы заранее встраиваем подключение нужной экспертизы в регулярную работу команд.

На командных грумингах мы используем чек-листы по видам ограничений (архитектура, ИБ, данные, интеграции и т.д.) и автоматическое создание задач на требуемую экспертизу – так согласования и решения происходят раньше, а на планирование выносятся уже подготовленные варианты.

За счет этого многим поездам удалось сократить PI-Планирование до 2 дней: меньше времени уходит на поиск ответственных и снятие базовых ограничений, больше – на финальную синхронизацию и принятие решений по приоритетам и зависимостям.

Эти три изменения существенно повысили управляемость изменениями. За полтора года мы перевели обсуждения с уровня эмоций и ожиданий на уровень явных договоренностей и общего понимания приоритетов, поэтому бизнес получил предсказуемость, а команды — защиту от перегруза и хаотичных переключений.

Блиц-вопросы

На блиц-вопросы любезно согласился ответить Дмитрий Ларин, Директор по трансформации СК «Росгосстрах».

Дмитрий Ларин, Директор по трансформации СК «Росгосстрах»

— Какие были основные бизнес- и/или организационные проблемы до развертывания SAFe?

Много проблем было связано с формой управления и отсутствием коммуникаций. Бизнес считал, что IT это дорого и долго, в IT делали то, что у них заказывали, без оглядки на качество требований и применимость готового функционала. После того как бизнес и IT сели в одну «лодку», взаимопонимание появилось само собой.

Кроме того, взаимоотношения между бизнесом ИТ строились в формате Заказчик–Исполнитель, что не приносило желаемой ориентации на результат. Все это делало реализацию проектов долгой и непрозрачной, что, в свою очередь, приводило к снижению эффективности инвестиций.

— Какие основные задачи стояли перед внедрением SAFe? Какие были основные цели при внедрении SAFe?

Одной из основных целей SAFe было объединить Бизнес и ИТ в одну команду, которая решает бизнес задачи и достигает бизнес целей. Также важно было сделать максимально прозрачной работу ИТ, управление доступными ресурсами и принятие решений по инвестированию в те или иные направления. Все это должно было повысить эффективность и скорость ИТ изменений.

— Какие были ключевые вызовы (основные сложности) при внедрении SAFe?

Одним из главных вызовов на этапе внедрения было: как внедрить что-то принципиально новое, при этом не разрушая старое, что хорошо работало. В итоге, нам не пришлось отказываться от проектной методологии: в проектах остались в основном крупные, сложные и дорогостоящие инициативы, в которые вовлечено большое количество внешних подрядчиков.

Еще одним вызовом стала реализация плана импортозамещения, а также наличие парка унаследованных ИТ систем, созданных различными вендорами, все это необходимо было учитывать.

Наконец, внедрение SAFe потребовало развития Agile-мышления у специалистов и перехода к матричной структуре ИТ.

— Следовала ли ваша организация дорожной карте внедрения SAFe?

Да, конечно, хотя порой возникал соблазн перепрыгнуть тот или иной этап дорожной карты. Но к счастью, без закрепления результатов на предыдущих этапах это не получалось сделать.

— Были ли вызовы и сопротивление изменениям культуры?

Конечно были, они есть и сейчас, но не такие острые как на старте. Кажется, что сопротивление возникает, когда видишь риски, что станет хуже, чем сейчас. Обучение, информированность, открытость перед сотрудниками помогают сглаживать острые углы и правильно настраивать культуру.

— Является ли бережливое управление портфелем частью вашего внедрения SAFe?

В 2025 году мы сделали первые шаги в этом направлении и провели первый обзор портфеля. В 2026 году мы планируем перейти именно к управлению инвестициями в изменения.

— С точки зрения улучшения процессов, какие основные 3-5 преимуществ, которые ваша организация увидела от внедрения SAFe, и измерили ли вы какие-либо конкретные результаты?

С точки зрения улучшения процессов, можно отметить организацию специалистов вокруг бизнес-ценностей, создание эффективной системы расстановки приоритетов и оптимизацию управления инвестициями (LPM).

Для измерения эффекта от внедрения SAFe у нас регулярно проводится самооценка команд, где оценивается прогресс по каждому периоду. Мы измеряем Lead time задач, и этот показатель демонстрирует ускорение реализации изменений.

Сегодня около 70% историй в Росгосстрахе успешно завершаются в течение максимум двух спринтов, что подтверждает высокую эффективность SAFe в нашей организации.

— С точки зрения бизнеса, какие основные 3-5 преимуществ, которые ваша организация увидела от внедрения SAFe, и измерили ли вы какие-либо конкретные результаты?

Важнейшим результатом является повышение прозрачности процессов, а прямые численные показатели влияния на прибыль от перехода на SAFe пока оценивать преждевременно.

— Есть ли что-нибудь уникальное или примечательное в вашей истории SAFe, что другие могут найти интересным для себя?

Возможно прозвучит банально, но, мы считаем, это поддержка менеджмента и открытость к изменениям, что позволило не забуксовать с внедрением.

Чтобы подкреплять вовлеченность, мы раз в 1-2 недели проводим встречи с руководителями, где рассказываем о ключевых изменениях за прошедший период, о наших планах по масштабированию фреймворка и принимаем решения по ключевым развилкам.

А еще, несмотря на то, что фреймворк довольно подробно описан, все же в нем есть вещи, которые довольно сложно «приземлять».

Например, мы столкнулись с тем, что разные люди оценивали бизнес-ценность совершенно по-разному, поэтому мы подготовили очень простую инструкцию/чек-лист, которым пользуемся до сих пор, о том, как определять плановую и фактическую ценность. Споры прекратились, а оценки стали очень прозрачными.

— Какие ваши лучшие 3-5 уроков по внедрению SAFe?

Для того чтобы что-то менять, надо этого сильно хотеть, в противном случае изменения будут неполноценными или невостребованными.

Без поддержки менеджмента очень тяжело двигаться вперед, и нужно показывать реальные улучшения, чтобы эта поддержка была регулярной.

Компромиссы (отступления от фреймворка) зачастую вынужденная мера, но они как правило негативно влияют на внедрение и замедляют масштабирование.

Несмотря на довольно подробное описание фреймворка, самостоятельно внедрить такие существенные изменения очень тяжело, нужна поддержка извне, люди с опытом внедрения и быстрое формирование экспертизы внутри.

Открытость, информирование, регулярные коммуникации помогают снизить уровень сопротивления и страх, что новое все сломает.