Блог
Зачем нам нужны два лидера в команде разработки?

Зачем нам нужны два лидера в команде разработки?

13 августа 2025

Автор статьи: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, ASPC, Ионов и Партнеры

Классическая школа управления говорит нам, что при организации людей всегда должен быть лидер, который управляет и направляет эту организацию. При этом даже если такой руководитель не назначается со стороны более высокостоящих лидеров, он всё равно появляется, но естественным путём.

Некоторые исследования говорят о том, что в высокоэффективных командах лидер обычно меняется в зависимости от того, какую задачу эта команда решает в данный момент (см. поиск по запросу «контекстное лидерство» или «констектуальное лидерство»).

В этой статье мы обсудим ключевое отличие организации команды в Lean-Agile (бережливо-адаптивной) системе управления от классической модели, подразумевающей одного и только одного начальника-руководителя.

Почему один руководитель – это потенциальная проблема?

Привязка к личности: Наличие одного руководителя, как правило, привязывает всю работу команды к личностным особенностям этого человека.
Нереалистичная широта компетенций: Для единственного руководителя команды продуктовой разработки управление коллективом требует совмещения организационных навыков с управлением продуктом, взаимоотношениями с клиентом, маркетингом, продажами, финансами и т.д.
Сложность продуктового домена: При разработке продукта возникают вопросы архитектуры, бизнес-процессов текущей и будущей функциональности. Да, в команде могут быть аналитики, которые прорабатывают эти вопросы, но управление, утверждение, а иногда и финальная проработка конечного решения часто остаются ответственностью и обязанностью этого единственного руководителя.
Редкость «универсалов»: Встречаются ли на практике люди, которые все эти обязанности выполняют как минимум с нормальным, а лучше с высоким качеством? Конечно да. Проблема только в том, что это, как правило, достаточно исключительные люди, работающие с исключительно высокой нагрузкой, которых в любой компании очень немного.

Нам бы хотелось, чтобы максимальное количество команд в организации были эффективны и не зависели от эмоционального и физического состояния, настроения, навыков, интересов, карьерных планов и прочих факторов, определяющих поведение одного человека.

Что еще необходимо учитывать в современном мире:

Сложность разрабатываемых продуктов и уровень когнитивной нагрузки при их разработке только возрастают.
Ускоряется скорость изменений как самих продуктов, так и окружающей бизнес-среды (контекста).
Формализация и нормирование становятся крайне сложными, а централизованное принятие решений – медленным и рискованным.

Как решать проблему неэффективности и перегруженности лидеров?

Решением проблемы с недостаточной эффективностью лидеров в связи с их фактической перегруженностью может быть воплощение на практике принципа децентрализации принятия решений. Но нам нужна такая децентрализация, которая не понизит, а повысит эффективность работы всей организации с сохранением максимальной управляемости.

Ответом на эти вызовы, который уже на протяжении более 30 лет показывает свою эффективность, является выделение на уровне команды разных лидерских областей (контекстов). Таких контекстов для большинства команд разработки как правило два:

Лидер процесса: организация работы команды и непрерывное повышение эффективности процесса операционной деятельности (работы).
Лидер продукта: управление содержанием продуктовой разработки.

Иными словами, один лидер команды будет отвечать за настройку и непрерывное улучшение процесса и не будет принимать решения касательно содержания работы, а второй лидер команды будет отвечать за содержание работы команды, приёмку результатов работы команды и приоритизацию работы для наилучшего удовлетворения запросов бизнеса и клиентов со стороны этой команды.

Как некоторые уже догадались, описанная модель управления была придумана в середине девяностых годов прошлого века авторами фреймворка Скрам и с тех пор стала основой создания гибких (Agile) команд.

Первая роль получила изначально название «Скрам Мастер» (Scrum Master) по названию подхода. Такое название было призвано говорить о том, что этот человек является «мастером фреймворка Скрам». Фреймворк SAFe® в своих базовых рекомендациях также называет эту роль «Коуч Команды», что хорошо отражает её суть, поскольку основной обязанностью этой роли является организационно-методологическая поддержка работы команды.

Если оба приведенных названия роли выглядят тяжелыми для практического использования в организации, в качестве альтернативных названий данной роли можно рекомендовать такие названия, как «Организационный», «Процессный», «Операционный» лидер команды. Прочитать более детально про обязанности этой роли можно в статье «Скрам Мастер / Коуч Команды»

Вторая роль изначально получила название «Владелец Продукта» (Product Owner). Название роли подразумевает, что в команде один из её членов полностью обладает всеми полномочиями для принятия решений в части развития продукта, а остальные члены команды определяют технологическую составляющую и, собственно, разрабатывают этот продукт. В средних и тем более крупных организациях, как правило, одной команды недостаточно, чтобы полностью обеспечить развитие целого продукта, в связи с чем иногда возникают сложности с трактовкой этого термина для средних и крупных организаций.

В SAFe на уровне команды рассматриваемая роль также официально называется «Владелец Продукта», но дополнительно появляется ещё одна роль, которая называется «Управляющий Продуктом» или «Менеджер Продукта». Этот менеджер не является членом команды разработки и отвечает за продуктовую стратегию и содержание требований на более высоком уровне, когда функционал разрабатывается одновременно многими командами, при этом включающими в свой состав «своих» Владельцев Продукта. В этой статье мы рассматриваем в первую очередь работу команды, поэтому роль Управляющего Продуктом не является предметом настоящей статьи. Про роль Менеджера Продукта можно дополнительно прочитать в статье «Менеджмент Продукта».

Если в вашей компании возникают сложности с использованием рекомендованного названия «Владелец Продукта», в качестве альтернативного названия данной роли в команде можно также рекомендовать использование название «Продуктовый лидер команды». Прочитать более детально про обязанности этой роли можно в статье «Владелец Продукта».

Далее мы будем использовать официальную терминологию SAFe, держа в памяти установки, которые мы обсудили выше.

Почему взаимодействие Владельца Продукта и Скрам Мастера критически важно?

В рамках SAFe (Scaled Agile Framework®) именно взаимодействие Владельца Продукта (Product Owner, PO) и Скрам Мастера (Scrum Master, SM) становится ключевым фактором эффективности Agile команды. От качества их сотрудничества напрямую зависят:

скорость и прозрачность принятия решений
готовность команды оперативно реагировать на новые требования бизнеса
стабильность среды, в которой команда итеративно движется к достижению бизнес-целей
минимизация рисков и высокий уровень удовлетворенности как со стороны клиентов, так и внутренних заинтересованных лиц.

Напротив, любые разногласия, неточности или недостатки во взаимодействии между этими ролями зачастую приводят к замедлению процессов, потере фокуса команды и снижению общей эффективности бизнеса.
Именно поэтому своевременное и профессиональное выстраивание партнерских отношений между Владельцем Продукта и Скрам Мастером — стратегически важная задача для любой организации, внедряющей принципы Lean-Agile на практике.

Как распределяются роли и обязанности Скрам Мастера и Владельца Продукта в SAFe?

Владелец Продукта:

Создаёт, чётко формулирует и приоритизирует беклог команды.
Взаимодействует с клиентами, стейкхолдерами, детализирует требования.
Принимает решения о завершенности элементов со стороны команды и определяет обеспечивает активности по определению, что приносит наибольшую бизнес-ценность.

Скрам Мастер:

Лидер-слуга, обеспечивает понимание и применение Lean-Agile принципов и практик.
Поддерживает команду в процессе разработки и достижении целей, отслеживает и организует устранение возникающих препятствий (но не является тем, кто устраняет абсолютно любые препятствия, поскольку зачастую это физически не выполнимо).
Проводит и фасилитирует проведение мероприятий уровня команды, способствует развитию культуры самоорганизации и помогает всей команде реализовывать свой потенциал.

С практической точки зрения крайне важно, чтобы разграничение обязанностей между этими ролями было чётко определено и прозрачно: Владелец Продукта отвечает за определение того, что должно быть реализовано и принимает работу, Скрам Мастер отвечает за организацию эффективного процесса работы команды. Совместно они фокусируются на своевременной доставке ценности.

Выводы

Ключ к снижению перегруженности лидеров — управляемая децентрализация решений: принимать их как можно ближе к месту создания ценности, сохраняя прозрачность и контроль.
Контекстное разделение лидерства на уровне команды — на продуктовое и процессное — повышает скорость, предсказуемость и качество без потери управляемости.
В рекомендациях SAFe такая модель встроена в ритмы Релизного поезда (ART) и поддерживается ролями и артефактами, что делает изменения не эпизодическими, а системными.
Успех опирается на два столпа: ясные приоритеты и критерии приёмки (ответственность продуктового лидера) и устойчивый поток с встроенным качеством (ответственность процессного лидера).
Решения должны приниматься на основе данных: метрики результата корректируют приоритеты, метрики потока — способ работы, метрики компетенций повышают профессионализм.
Язык и названия ролей вторичны. Важно, чтобы в вашей среде было ясно, кто отвечает за «что делаем?» и кто — за «как работаем?», и чтобы эти зоны сотрудничали, а не конкурировали.
Начинать лучше с малого: договориться об общих принципах, сделать работу видимой, установить минимальные стандарты качества и регулярные циклы улучшений. Постепенные, но последовательные изменения дают устойчивый эффект.

Итог: управляемая децентрализация с чётким контекстным разделением зон ответственности на уровне команды — практичный способ вернуть фокус, повысить эффективность и сделать доставку ценности предсказуемой в масштабе организации.