Бизнес-ценность

Что такое бизнес-ценность?

Бизнес-ценность — это многомерная концепция, используемая в контексте бизнеса конкретной организации, которая отражает то, что наиболее важно для этой организации. Бизнес-ценность направляет принятие решений на всех уровнях организации, от стратегии до реализации, обеспечивая со-направленность с глобальными целями организации и по максимуму используя её уникальные сильные стороны.

Какую роль играет бизнес-ценность?

Понимание бизнес-ценности начинается с определения предназначения организации — основной причины ее существования. Действия организации определяются её предназначением. Однако само по себе предназначение не позволяет получить готовую дорожную карту для дальнейшего появления бизнес-ценности.

Для того, чтобы преодолеть разрыв между предназначением и действиями по его реализации, необходимо иметь чёткую и хорошо сформулированную стратегию. При этом само понятие «стратегия» выходит далеко за рамки постановки целей или задач. Стратегия – это комплексная основа, рамочные правила, как эффективно использовать уникальные сильные стороны организации для максимизации ценности. И эти сильные стороны — будь то запатентованная технология, позиция на рынке, профессионализм сотрудников или интеллектуальная собственность — представляют собой ключевые преимущества организации, которые конкуренты изо всех сил будут пытаться повторить.

Итак, если у вас разработана чёткая стратегия, то следующим шагом будет её воплощение в жизнь с помощью инициатив, решений и фич, которые реализуют потенциальную бизнес-ценность. На этом этапе необходимы постоянные компромиссы. Какие инициативы принесут наибольшую прибыль? Какие технологии лучше всего поддержат это? Какой дизайн гарантирует, что конечный продукт максимизирует бизнес-ценность? Все эти решения взаимосвязаны, а бизнес-ценность является той самой нитью, которая связывает их и направляет их действия. Для того, чтобы организация оставалась успешной в течение длительного времени, ей необходимо интегрировать бизнес-ценность в процесс принятия повседневных решений.

Рисунок 1. Бизнес-ценность направляет и соединяет ключевые решения

Однако многие организации часто перестают фокусироваться на ценности для бизнеса. Команды могут быть поглощены повседневными задачами, сосредотачиваясь на процессах, технологиях или отдельных KPI, не со-направляя свои усилия с более масштабными целями всей организации и ценностью. Этот разрыв может привести к несогласованности, потраченным впустую усилиям и неэффективным инициативам.

Во многих организациях преобладает мнение, что «бизнес-ценность» — это ответственность только высшего руководства, отвечающего за разработку стратегических целей. Однако для того, чтобы организации были гибкими и команды могли раскрыть свой потенциал, очень важно децентрализовать принятие решений. Для этого необходимо иметь чёткое и контекстно-ориентированное понимание бизнес-ценности на каждом уровне предприятия. Такой подход обеспечит единые способы принятия решений в масштабе всей организации.

Требования для определения и фиксации бизнес-ценности можно найти на всех уровнях SAFe: критерии успеха для эпиков, бизнес-выгода для фич и присвоение бизнес-ценности целям команд на Интервал Планирования. На практике часто встречается чисто формальный подход к выполнению этих рекомендаций без глубокого понимания того, что действительно ценно для бизнеса. Это понимание можно получить только благодаря упорядоченному подходу к выявлению бизнес-ценности.

Как организовать процесс определения бизнес-ценности?

В основе любой успешной организации лежит способность ответить на важнейший вопрос: «Что является самым ценным, на чём стоит сосредоточиться?». На первый взгляд, вопрос может показаться простым. Однако для ответа на него требуется взвешенный, структурированный подход к выявлению бизнес-ценности на всех уровнях организации.

Понимание ценности для бизнеса не является универсальным для всех компаний. Оно в значительной степени обусловлено контекстом. То, что ценно для одной организации, может не иметь большого значения для другой. Даже внутри одной организации, одного портфеля, Релизного Поезда или даже команды могут быть совершенно разные интерпретации того, что является ценным в контексте собственной работы.

Вот почему поиск и выявление ценности для бизнеса (рисунок 2) является важной работой на каждом уровне организации.

Рисунок 2. Четыре шага для определения ценности для бизнеса

Далее в статье мы подробнее рассмотрим каждый шаг. Выполнение всех шагов позволяет достичь более глубокого понимания что является ценным, а эти знания сразу же помогают обеспечить со-направленность, принимать решения и расставлять приоритеты, а также улучшают способность выражать эту ценность с помощью фич, эпиков, стратегических тем и другими способами.

Шаг 1: Определите и опишите, что является ценным

Бизнес-ценность — это не просто цифра или отдельный показатель. Бизнес-ценность обладает структурой, которую можно понять, исследуя результаты и их величины («величина» отражает уровень ценности каждого результата). Такой подход помогает сформировать чёткую основу для определения того, что же является ценным с учётом конкретного контекста. В результате появляется возможность сосредоточить внимание на доставке того, что обладает наибольшим влиянием на бизнес организации.

Определение бизнес-ценности происходит на всех мероприятиях SAFe и на всех уровнях организации. На уровне портфеля заинтересованные лица портфеля и владельцы эпиков обсуждают бизнес-ценность с помощью Канбан-системы портфеля. При этом часто первоначальные дискуссии начинаются ещё во время уточнения стратегии портфеля.

На уровне Поезда (Agile Release Train, ART) идентификация ценности для бизнеса происходит по мере того, как команды оценивают решения, изучают сценарии использования и применяют техники, ориентированные на клиента. Определение бизнес-ценности «оттачивается» во время уточнения беклога ART. На мероприятии «PI Планирование» ценность приобретает ясность и чёткость, когда команды выравниваются относительно приоритетов. В процессе выполнения Интервала (Planning Interval, PI) контрольными точками для валидации ценности являются регулярные мероприятия «Демонстрация Системы». Мероприятие Инспект-Адапт (Inspect & Adapt, I&A) помогает командам понять, насколько эффективно была доставлена ценность.

Например, при разработке мобильной версии давно используемого веб-приложения компания может провести первоначальный анализ и на его основе определить следующие ключевые результаты бизнес-ценности: «повышение вовлечённости пользователей», «повышение удовлетворённости клиентов» и «повышение конверсии». После дополнительного анализа заинтересованные лица могут прийти к выводу, что «повышение удовлетворённости клиентов» создаст наибольшую ценность для бизнеса, за ним уже последует «повышение вовлечённости пользователей».

Рисунок 3. Анализ уровней ценности (величин) различных результатов

Относительный уровень результата может по-разному измеряться, что зависит от контекста – как на практике вы определяете бизнес-ценность. Это не вопрос описания бизнес-ценности, а определение того, как вклад каждого результата понимается и визуализируется.

Следующие шаги в процессе определения ценности позволяют уточнить детали и установить числовые параметры целей. Очень важно не путать величину вклада каждого результата в общую бизнес-ценность с метриками, используемыми для измерения уровня достижения результатов.

Шаг 2: Исследуйте бизнес-ценность с помощью шкал измерений

Чтобы эффективно исследовать и глубже понять бизнес-ценность, крайне важно выйти за рамки простого формулирования ценности и сосредоточиться на том, как эта ценность будет создаваться. После определения на шаге 1 всех результатов, которые организация получит с их уровнями вклада в бизнес-ценность, мы переходим к шагу 2. Здесь мы устанавливаем, какое положение займет каждый результат в следующих шкалах измерений:

• Прямая выгода (материальная) <–> Косвенная выгода (нематериальная)
  Можно ли измерить ценность для бизнеса в прямом финансовом выражении? Или бизнес-ценность скорее носит нематериальный характер (например, повышение узнаваемости бренда или морального духа сотрудников)?
• Внешнее влияние (ориентировано на внешнего клиента) <–> Внутреннее влияние (ориентировано на операционную деятельность организации)
  Ценность создаётся для внешних клиентов и увеличения прибыли? Или речь идёт о внутренних улучшениях, таких как повышение операционной производительности и экономия средств?
• Реактивное влияние (решение текущих проблем) <–> Проактивное влияние (построение будущего)
  Бизнес-ценность помогает решить насущную проблему или закладывает основу для будущих возможностей и инноваций?
• Масштабируемое влияние (существует возможность масштабирования) <–> Не масштабируемое влияние (фиксированный, разовый эффект)
  Есть ли возможность масштабировать ценность в дальнейшем и, например, развёртывать на других рынках? Или ценность приносит единовременную прибыль с фиксированным объёмом и этот «успех» нельзя переиспользовать, повторить?
• Подтверждённая ценность (уже продемонстрирована на практике) <–> Потенциальная ценность (гипотетическая, прогнозируемая, содержит неизвестные)
  Подтверждено ли такое получение ценности и оказывает ли она уже влияние на бизнес компании? Или ценность пока только прогнозируется и еще не доказана, сопряжена с определённым уровнем риска и неопределенности?

Эти измерения формируют простой, действенный и мощный инструмент, который помогает уточнить понимание ценности для бизнеса на всех уровнях. В процессе выявлении значений в рамках предложенных шкал измерений также могут появиться дополнительные пользовательские шкалы, которые будут соответствовать уникальным потребностям конкретной организации или подразделения.

Итак, если мы применим эти шкалы измерений к результату «повышение удовлетворённости клиентов» из нашего примера, то получим следующую картину:

Рисунок 4. Анализ различных уровней результата на шкалах измерений.

Такой дополнительный анализ позволяет поставить более чёткие цели и определить новые, важные элементы беклогов поездов (ART, Solution Train). В нашем примере члены команд поймут, что они имеют дело в первую очередь с косвенной выгодой. Кроме этого, большая часть ценности, к достижению которой они будут стремиться, является потенциальной, еще не реализованной и в некоторой степени гипотетической. В результате они выделят существенное дополнительное время на организацию телеметрии продукта. Более того, они увидят необходимость заложить способность к масштабируемости, предвосхищая потенциальные возможности в будущем, и решат оптимизировать создание необходимых API для поддержки будущего роста.

Этот пример наглядно иллюстрирует, что не существует «простой формулы» для определения бизнес-ценности. Вместо этого процесс определения ценности требует от организации тщательного изучения и чёткого понимания того, что на данном этапе развития является ценным для её бизнеса (исходя из текущих знаний). Подобное исследование провоцирует новые вопросы и выявляет недостающие действия.

В результате организация непрерывно продолжает изучать, что представляет ценность именно для её бизнеса. Следующий шаг в процессе определения бизнес-ценности помогает выявить области, требующие дальнейшего изучения.

Шаг 3: Найдите неизвестные в текущем понимании бизнес-ценности

«Очевидные» методы бережливой и гибкой разработки помогают непрерывно доставлять ценность, что помогает нам лучше понять, что именно является ценным. Тем не менее, являясь практиками разработки, они не покрывают весь процесс управления неизвестными, связанными с определением бизнес-ценности. Это важная задача для организации, и её выполнение требует целенаправленного и продуманного подхода.

Важно придерживаться общего правила, что каждое заявление о бизнес-ценности является просто гипотезой до тех пор, пока нет конкретных доказательств, подтверждающих её. Такая установка подчёркивает то, насколько важно эффективно работать с обратной связью.

Чтобы ориентироваться в неизвестных, связанных с бизнес-ценностью, и сделать их полностью прозрачными, полезно распределить их по следующим категориям:

• Неизвестные о рынке (спрос, предпочтения клиентов, конкуренция)
  Используемые техники: пилотные программы, циклы обратной связи с клиентами, маркетинговые исследования, A/B-тестирование.
• Неизвестные о поведении клиентов (особенности использования, достижение целей клиента)
  Используемые техники: персоны (personas), UX-тестирование, поведенческая аналитика.
• Технические неизвестные (жизнеспособность и возможность осуществления, стоимость, подход к реализации, использование технологий)
  Используемые техники: подтверждение концепций (PoC), техническое прототипирование, инкрементальная разработка.
• Операционные неизвестные (внутренние процессы, распределение человеческого капитала, возможности реализации)
  Используемые техники: планирование ресурсов, моделирование и планирование процессов, структурирование для создания ценности и управление навыками.
• Регуляторно-нормативные неизвестные (соответствие регуляторным требованиям, стандарты, законодательные изменения, влияние на бизнес)
  Используемые техники: планирование сценариев, аудит соответствия регуляторным требованиям, ранняя оценка рисков.

Открытые циклы анализа и получения обратной связи также имеют решающее значение для управления неизвестными, которые сложно заранее идентифицировать или урегулировать — обычно их называют просто «неизвестные». Часто это наименее ожидаемые факторы, которые при этом могут оказать значительное влияние. Инновационные организации вооружаются инструментами и процессами, которые позволяют им всегда быть готовыми и справляться с непредвиденным изменениями.

Неизвестные имеют и положительную сторону: они часто порождают новые возможности, которые невозможно было предвидеть. Крайне важно всегда «оставлять место» для этих возможностей. Для этого необходимо сохранять планы, бизнес-цели и техническую архитектуру достаточно гибкими, чтобы своевременно использовать такие возможности. Влияние непредвиденного часто огромно, и компаниям важно не поддаться ложному ощущению стабильности и определённости. В современном мире умение использовать «негативные аспекты неизвестных» в интересах развития собственной организации зачастую играет определяющую роль для обеспечения светлого будущего своему бизнесу.

Шаг 4: Определите, как будет измеряться бизнес-ценность

Бизнес-ценность может быть представлена в виде небольших результатов, таких как фичи, или более значимых инициатив, таких как стратегические темы. При этом она всегда должна быть выражена в измеримых показателях. Измерение бизнес-ценности в значительной степени опирается на эмпирические подтверждения результатов, а не просто на ожидания или убеждения. Поскольку наше понимание бизнес-ценности основано на результатах, именно результаты должны служить основой для измерений. Это означает, что необходимо целенаправленно и обдумано подходить к сбору данных с использованием количественных и качественных показателей. Это важно, поскольку выбранные показатели станут ответом на вопрос, насколько в реальности создаются намеченные результаты.

Понимание того, как будет измеряться ценность для бизнеса, является неотъемлемой частью процесса поиска и определения бизнес-ценности. Таким образом, в организации вырабатывается согласованный подход, который выравнивает понимание того, что именно мы определили как ценное.

Распространённой ошибкой при измерении ценности для бизнеса является тенденция подменять итоговые/конечные результаты (outcomes) показателями процесса (outputs). Итоговые результаты, как правило, сложнее измерить. Поэтому организации часто пренебрегают ими в пользу более быстрых и легкодоступных технических метрик. Это приводит к внедрению косвенных показателей, таких как «работа завершена» или «продукт доставлен», которые подменяют фактический результат, такой как «продукт решил задачи пользователей».

Опора на количественные и технические показатели процесса, а не на итоговые результаты, имеет серьезные последствия. Обычно это означает, что в организации отсутствует надлежащая инфраструктура для сбора необходимых эмпирических данных, чтобы с уверенностью ответить на важнейшие вопросы. В результате решения принимаются на основе неполных или недостоверных данных. Иными словами, когда система измерений не фиксирует, удовлетворяет ли продукт потребности пользователей или достигает ли организация своих бизнес-целей с помощью этого продукта, то организация рискует принять ошибочные решения. Это в свою очередь приводит к неэффективности и упущенным возможностям для создания ценности.

Другими ошибками некоторых организаций, связанными с измерением результатов, являются 1) установка метрик результата для команд и поездов при отсутствии выстроенной системы сбора данных и соответственно возможности объективно оценить их достижение и 2) упрощение системы оценки результатов до простых финансовых метрик прибыли/оборота, фактическое влияние на которые отсутствует либо непредсказуемо в связи с большим количеством и турбулентностью поведения всех участников процесса/рынка.

Оба случая не способствуют управлению созданием ценности, а лишь порождают манипулятивную культуру поиска влияния только на «бонусные» метрики, что уже в среднесрочной перспективе обеспечит смену фокуса организации с поиска инноваций на поиск способа «сломать систему» для получения личных выгод.

Алексей Ионов, Executive Lean-Agile коуч, Ионов и Партнеры

Чтобы предотвратить описанные проблемы, важно создать инфраструктуру и применять методы, необходимые для сбора эмпирических данных об итоговых результатах. Это может потребовать разработку и внедрение новых систем, процессов или инструментов, которые позволят командам отслеживать реальное влияние своей работы на финальный результат. Только регулярный фокус на достижении итоговых результатов и связанных с ними показателей может гарантировать, что организация доставляет бизнес-ценность, а не просто выполняет задачи. Прочитать больше об измерении результатов и связанных с ними метриках можно в статье «Метрики SAFe».

Как внедрить бизнес-ценность в процесс принятия решений?

Чтобы получать максимум отдачи от любых своих усилий, организациям необходимо совершить фундаментальный сдвиг: включить бизнес-ценность в основу всех своих обсуждений. На каждом уровне организации — будь то обсуждение новой бизнес-фичи, улучшение операционной деятельности или технический рефакторинг — команды должны чётко понимать, на какие финальные результаты направлена их работа и какие за этим стоят причины. Итоговые результаты обеспечивают осязаемую связь между предпринимаемыми усилиями и ценностью, которую необходимо доставить. Такой подход помогает объяснить, почему что-то делается и какое влияние ожидается от достигнутых результатов. Одни результаты могут быть напрямую связаны с выгодами для бизнеса, такими как прибыль. Другие могут оказывать косвенное влияние, например, улучшение архитектуры системы или повышение операционной производительности. В любом случае, итоговый результат должен быть всем хорошо понятен.

Этот сдвиг начинается с регулярных и хорошо организованных мероприятий, таких как PI Планирование, Демонстрация Системы (System Demo) и Инспект-Адапт (Inspect & Adapt, I&A). Во время проведения этих мероприятий все обсуждения должны быть сосредоточены на ценности для бизнеса: что является ценным для организации, как бизнес-ценность будет реализована и как измерить её успех. Например, во время PI Планирования каждая фича и инициатива должны быть оценены с точки зрения их технической осуществимости и ожидаемой ценности. На Демонстрации Системы необходимо продемонстрировать доставленную ценность. А на мероприятии Инспект-Адапт — проанализировать, соответствуют ли доставленные результаты заданной ценности для бизнеса.

SAFe инициирует эти обсуждения, выдвигая бизнес-ценность на первый план при расстановке приоритетов с помощью экономической приоритизации (Weighted Shortest Job First, WSJF) и при присвоении бизнес-ценности целям на Интервал Планирования в рамках PI Планирования. Кроме того, бизнес-ценность в обязательном порядке фиксируется внутри каждого элемента работы на каждом уровне фреймворка. Более глубокое понимание ценности для бизнеса помогает получить ещё больше преимуществ от фреймворка в целом.

Однако формальное проведение рекомендуемых мероприятий недостаточно для работы с бизнес-ценностью. Организациям также необходимо внедрять ценностно-ориентированное мышление в свою повседневную жизнь. Ведь на практике большая часть решений принимается на ежедневной основе. При этом концентрация на ожидаемых результатах в каждодневной работе может стать мощным инструментом. В своей работе лидеры, команды и заинтересованные лица должны регулярно задавать себе такие вопросы, как:

• Какой результат даст эта работа?
• Есть ли более простой способ добиться этого результата?
• Какой вариант принесёт больше ценности?
• Как мы обеспечим, что этот результат будет достигнут?
• Как мы можем на раннем этапе получить доказательства того, что здесь есть ценность?
• Чего мы достигли/не достигли с точки зрения финальных результатов?

В SAFe со-направленность (выравнивание) имеет решающее значение для успеха всей организации. Однако, учитывая сложность и комплексность работ на современном предприятии, невозможно достичь со-направленности, если всё внимание направить только на то, «что делать». Вместо этого чрезвычайно важно со-направить фокус и синхронизировать всех сотрудников относительно того, «что является ценным». Такая согласованность вокруг ценности для бизнеса позволяет различным подразделениям организации принимать рациональные, независимые решения для поддержки быстрого потока наиболее ценной работы. Постоянно рассказывая о том, каких финальных результатов необходимо достичь, и внедряя ценность в каждое обсуждение, организации могут быть уверены, что они движутся в правильном направлении, доставляя то, что является наиболее ценным, и полностью реализуя свой потенциал.

Для организации крайне важно создать устойчивую культуру, ориентированную на бизнес-ценность. В такой культуре приоритет отдается эмпирическим данным, регулярной и частой обратной связи, а в основе этой культуры должно лежать стремление сделать бизнес-ценность основой для принятия любых решений.

Лидеры должны подавать пример, открыто со-направляя свои решения в соответствии с бизнес-ценностью. Такое поведение способствует возникновению доверия и созданию открытой атмосферы в организации. Лидеры также должны всегда осознавать ограниченность имеющихся знаний, особенно когда имеют дело с неизвестными, и активно искать способы их раскрытия и устранения. Кроме того, лидеры должны распознавать и использовать новые возможности, которые могут принести большую ценность для бизнеса, демонстрируя адаптивность и открытость к новым идеям.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Business Value».