Компетенция «Создание Agile бизнес-команд и поездов»

Краткое резюме статьи:

Использование компетенции «Создание Agile бизнес‑команд и Поездов (ART)» повышает гибкость и адаптивность организации за пределами ИТ, ускоряет вывод решений на рынок и повышает операционную эффективность. Статья описывает бизнес‑цели, ключевые роли, организационные шаблоны и пошаговый план запуска Agile бизнес-команд и Поездов с практическими рекомендациями для пилота и дальнейшего масштабирования.

Целевая аудитория статьи:

Руководители бизнеса, Lean‑Agile лидеры, Agile коучи и менеджеры бизнес‑подразделений, ответственные за трансформацию вне ИТ.

Бизнес-проблема

Организация не успевает адаптироваться к изменяющимся требованиям клиентов и рынка за пределами наших технологических подразделений. Процессы согласования и утверждения между подразделениями и ответственными лицами задерживают принятие решений, что снижает скорость поставки ценности и увеличивает операционные расходы.

Ключевые бизнес-результаты

• Повышение операционной эффективности и снижение затрат за счёт оптимизации бизнес-процессов.
• Непрерывные инновации благодаря более эффективному взаимодействию бизнес- и технологических/технических/разработческих команд.
• Ускорение адаптации к изменениям рынка благодаря итеративной разработке и регулярной обратной связи от клиентов.
• Рост выручки и удержания клиентов за счёт создания клиентоцентричных кросс‑функциональных Agile команд и Поездов (ART).

Почему важна компетенция «Создание Agile бизнес-команд и Поездов»?

Компетенция позволяет трансформировать традиционные вертикальные структуры в команды и поезда, организованные вокруг потока ценности. Такой подход ускоряет принятие решений и доставку решений на рынок. Agile команды работают итеративно, вовлекают клиента и объединяют вокруг результата необходимые компетенции, что повышает предсказуемость и качество поставляемой ценности.

Распространение Agile практик вне ИТ формирует культуру непрерывного улучшения: команды опираются на метрики и обратную связь для оптимизации процессов, что улучшает продуктивность и вовлеченность сотрудников при одновременном снижении затрат.

Кто выиграет от освоения компетенции «Создание Agile бизнес-команд и Поездов»?

Владельцы Бизнеса, Lean-Agile лидеры, менеджеры бизнес-подразделений, клиенты и их представители, Agile коучи и другие ответственные за трансформацию компании – все, кто участвует в доставке и потреблении бизнес-решений вне ИТ.

Изучение компетенции: ключевые организационные шаблоны

Agile команды, независимо от направления деятельности (бизнес или технологии), должны быть кросс-функциональными и обладать всеми необходимыми навыками для автономной доставки «своей части» ценности. Команды выбирают способ организации собственной работы – SAFe Scrum, SAFe Team Kanban или гибридный подход – в зависимости от контекста. Ниже приведены организационные шаблоны (паттерны), которые применимы при запуске эффективных Agile бизнес команд и Поездов.

Рисунок 1. Шаблоны организации Agile бизнес-команд и Поездов

Agile Бизнес-Функции (Agile Business Function)
Подразделения, сформированные как Agile бизнес‑функции, ориентированы на инкрементальную доставку ценности, быструю адаптацию и непрерывное улучшение. Команды работают либо внутри функционального подразделения, устанавливая соглашения о взаимодействии и управляя собственной пропускной способностью, либо входят в кросс‑департаментный Agile Release Train (ART), следуя его ритму и практикам.

Agile Бизнес-Поезд (Agile Business Train)
Agile бизнес-поезд объединяет один или несколько операционных потоков ценности SAFe и включает необходимые Релизные Поезда (Agile Release Train, ART) для полного цикла: определение, создание, развёртывание, эксплуатация и коммерциализация полного бизнес-решения.

Несколько Релизных Поездов (ART) и Поездов Решения (Solution Train) в составе Agile бизнес-поезда со-направляются в соответствии с общей миссией, видением и каденцией (ритмом работы) для совместного планирования, взятия обязательств, генерации идей, доставки решения и постоянной оптимизации.

На практике, у небольших и средних организаций Agile бизнес-поезд может быть размером, сопоставимым с рекомендуемой SAFe численностью команд или специалистов, соответствующей одному «классическому» разработческому поезду (50-125 человек).

В этом случае, тем не менее, он также можем рассматриваться именно как Agile бизнес-поезд, в случае наличия внутри такого поезда команд и/или специалистов, целиком выполняющих свою бизнес-функцию внутри и в рамках ответственности этого поезда.

Обращаю внимание на последнее утверждение: если поезд содержит бизнес-специалистов, но в рамках этого поезда они исключительно занимаются поддержкой разработки, неся ответственность за «остальную» работу бизнеса за рамками данного ART, то такой поезд не будет полноценным бизнес-поездом, и будет называться «Поездом с бизнес-поддержкой» (см. ниже).

Алексей Ионов, ASPC, Lean-Agile коуч организаций, Ионов и Партнеры

Релизный Поезд с бизнес-поддержкой (Business Enabled ART)
Релизный Поезд (ART) с бизнес-поддержкой объединяет технических и бизнес-специалистов (исследования, маркетинг, юридическую службу и др.). Такая интеграция гарантирует, что продукт учитывает операционный контекст, одновременно удовлетворяя технические и бизнес‑требования, и усиливает клиентоориентированность. Разнообразие компетенций улучшает понимание рыночных трендов и предпочтений клиентов, что повышает качество решений и ключевые бизнес-показатели.

Подробнее об организационных шаблонах – в статье «SAFe для бизнеса всей организации», где приведены подробные описания шаблонов и примеры выравнивания маркетинга, релизов продуктов и соответствия нормативным требованиям.

Применение компетенции «Создание Agile бизнес-команд и поездов» на практике

Agile бизнес‑команды и Поезда используют Lean‑Agile практики и принципы SAFe для оптимизации бизнес‑процессов, повышения прозрачности и предсказуемости доставки ценности. Подход актуален для маркетинга, финансов, HR и других операционных подразделений организации. Роль Lean‑Agile лидеров – обеспечить запуск, сопровождение и масштабирование успешных практик.

Пошаговая инструкция по запуску Agile бизнес‑команд и поездов (ART):

Шаг 1: План внедрения Agile

• Назначьте лидеров и спонсоров инициативы – определите ключевых лидеров в каждом подразделении, которые будут вести инициативу и продвигать внедрение Lean-Agile. Это обеспечит ответственность и связь с топ-менеджментом.
• Сформулируйте видение изменений – совместно с лидерами подразделений установите общие цели внедрения Lean-Agile. Убедитесь, что цели трансформации со-направлены со стратегией организации. Понимание целей критично для успеха.

Пример видения изменений:
Цель: Наделить сотрудников полномочиями, ускорить реакцию на запросы клиентов и развивать таланты для реализации клиентоцентричной стратегии.
Действие: Перевести корпоративный маркетинг на Agile подход и практики для ускорения адаптации и повышения эффективности.

• Установите ранние индикаторы успеха – Договоритесь о конкретных, измеримых критериях оценки прогресса и достижения ожидаемых результатов. Эти метрики будут направлять трансформацию и помогать вносить корректировки на основе данных.
• Запланируйте эксперименты и механизмы сбора обратной связи – Начните с небольших экспериментов или пилотов, чтобы опробовать Agile практики на нескольких командах до масштабирования. Это снизит риски и позволит получить ценную информацию. Обеспечьте прозрачные и устойчивые каналы для сбора обратной связи от сотрудников на протяжении всего процесса. Мнения сотрудников важны для выявления и устранения проблем и развития культуры непрерывного улучшения.
• Определите Agile коучей и тренеров – Задействуйте внутренние и внешние ресурсы для поддержки трансформации. Часто такие специалисты уже есть в организации: Agile коучи, RTE, Скрам Мастера, которые готовы расширить свои обязанности или принять новые вызовы.

Роль фасилитаторов и коучей
Фасилитаторы демонстрируют ценность Agile практик и подбирают необходимые для контекста инструменты. Например, применение сторипоинтов для оценки, парная работа над нетехническими задачами, настройка колонок Kanban доски и установление ограничений на количество незавершённой работы (НЗР, WIP). Задача этих специалистов – внедрять принцип «начать с малого» и адаптировать Agile практики под контекст каждой бизнес команды.

Шаг 2: Формирование команд и распределение ролей

• Сформируйте кросс-функциональные команды – определите участников, которые войдут в первые Agile бизнес-команды. Убедитесь, что каждая команда кросс функциональна с полным набором компетенций для автономной доставки ценности. Пример: в маркетинговую команду может быть подключен сотрудник из юридического отдела для необходимых проверок и быстрого запуска кампаний.
• Обучите команды – проведите необходимое обучение. Например, курс «SAFe for Teams» – двухдневный практический тренинг для подготовки новых команд, входящих в ART или работающих совместно с другими командами для доставки ценности. Этот тренинг даёт структурированное понимание и обучение практикам: ежедневные стендапы, планирование итераций, обзоры и ретроспективы.
• Создайте устав (манифест, конституцию, соглашение и т.д.) команды – проведите мастерскую по формированию команды (Team Formation Workshop) и оформите устав команды: роли, способы взаимодействия, критерии успеха.

Шаг 3: Итерации и непрерывное улучшение

• Проводите регулярные итерации – Команды экспериментируют с практиками, техниками и мероприятиями Agile, фокусируясь на:
  • Непрерывное улучшение: регулярные обзоры процессов и поиск способов повысить эффективность.
  • Фокус на клиенте: со-направленность действий и работ с потребностями и обратной связью от клиентов.
  • Итеративная разработка: разбиение крупных проектов на небольшие, управляемые итерации.
  • Сотрудничество: поощрение открытой коммуникации и командной работы на всех уровнях.
  • Адаптивность: готовность корректировать планы на основе новой информации.
• Улучшайте с помощью метрик потока – Метрики потока показывают, насколько эффективно команда или поезд доставляют ценность. Применяйте шесть метрик потока SAFe для оценки эффективности доставки ценности и оптимизации процессов.

Рисунок 2. Шесть метрик потока SAFe

• Регулярно пересматривайте первоначальные цели и вносите корректировки при необходимости. Лидеры и коучи должны регулярно анализировать прогресс и отвечать на вопросы:
  • Что команды сообщают о своих ощущениях, достижениях и затруднениях?
  • Какие успешные практики можно тиражировать на другие команды?
  • Достигаются ли установленные цели?
  • Какие возникают проблемы и какие действия можно предпринять для их решения?
  • Как отмечать и масштабировать успехи?

Ключевые эффекты внедрения компетенции

При эффективном применении этой компетенции в организации наблюдаются следующие изменения и поведенческие паттерны:

• Формирование со-направленных Agile бизнес-команд и поездов для доставки комплексных бизнес-решений.
• Внедрение кросс-функциональных Agile команд, использующих SAFe Scrum или SAFe Team Kanban.
• Достижение устойчивого, ритмичного (на основе каденции) планирования и исполнения как в операционной деятельности, так и в разработке.
• Измерение и улучшение бизнес результатов, удовлетворённости клиентов и показателей доставки.
• Продвижение культуры непрерывного обучения, адаптации и улучшения процессов.

Кейс: «Взлёт в облака» — Nimbus Networks

Nimbus Networks – компания, предоставляющая облачные и ИИ услуги. Несмотря на сильную техническую экспертизу, Nimbus Networks отставала по скорости реакции на рынок: сотрудники вне технологических подразделений испытывали трудности с доставкой решений в срок. Для изменения ситуации Nimbus инициировала запуск Agile бизнес-команд и поездов.

Nimbus начала с пилота в маркетинге. Маркетологи сформировали кросс-функциональные группы и разделили маркетинговые кампании на короткие итерации (вместо годовых планов). Команды активно собирали обратную связь от клиентов и на её основе корректировали стратегии. Это привело к росту воронки продаж на 20% при неизменном бюджете и сокращению времени запуска кампаний с 1-2 месяцев до 2 недель.

Успех пилота послужил основой для масштабирования Agile практик в финансы, колл центр, юридический отдел и HR.

Компания провела воркшопы по идентификации потоков ценности и перестроила процессы вокруг клиентских путей, а не внутренних иерархий. Метрики были смещены в сторону доставленной ценности и влияния на клиента. Для преодоления культурного сопротивления использовалась прозрачная коммуникация и праздновались ранние успехи.

Итог: Nimbus повысила свои позиции на рынке, увеличила вовлечённость сотрудников и ускорила внедрение инноваций, сформировав устойчивую практику бизнес-гибкости.

Контрольный чек-лист для запуска пилота по использованию Бизнес-команд

1. Определены и утверждены спонсоры и владельцы инициативы.
2. Сформулировано видение и согласованы метрики трансформации.
3. Определён состав пилотных команд и роль коучей.
4. Lean-Agile коучи имеют необходимые знания, они получили полномочия и поддержку спонсоров и владельцев инициативы.
5. Проведено обучение для команд (SAFe for Teams или аналог).
6. Достигнуты и зафиксированы соглашения внутри команд (например, с помощью Team Formation Workshop).
7. Запущены итерации, настроены метрики потока.
8. Проведены первые ретроспективы и создана дорожная карта дальнейшего масштабирования.

Оригинал: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «Launching Agile Business Teams and Trains Competency». Материал не является официальным переводом.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Advanced SPC, Ионов и Партнеры.

Основано на версии статьи вендора от 24.06.2025.

Почитать дополнительно по теме:

SAFe для бизнеса всей организации

Дисциплина «Командная и Техническая Гибкость» (TTA)

Обзор новых Дисциплин SAFe

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.