Блог
Типы портфелей в SAFe: как компании выстраивают портфельное управление

Типы портфелей в SAFe: как компании выстраивают портфельное управление

28 апреля 2026

Определение

Портфель SAFe – это набор потоков создания ценности, которые обеспечивают непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках единой модели финансирования и управления.

Для кого эта статья?

Статья будет полезна:

руководителям компаний и бизнес-направлений;
портфельным менеджерам и участникам команды Бережливого Управления Портфелем (Lean Portfolio Management);
Agile-коучам, RTE, SPC и лидерам трансформации;
Архитекторам предприятия и систем;
руководителям ИТ, цифровых и продуктовых подразделений;
консультантам по организационному развитию и бизнес-архитектуре.

Кратко о статье

Портфель SAFe помогает организации принимать более качественные решения. Он задаёт направление инвестиций, проясняет стратегические цели и обеспечивает необходимый уровень управленческого контроля. Это позволяет Agile-командам и Поездам (Agile Release Train, ART) сосредоточиться на создании продуктов, соответствующих приоритетам портфеля.

Применение Бережливого управления и системного мышления усиливает взаимодействие между участниками, помогает выделить ключевые управленческие мероприятия и поддерживает гибкие практики управления. При внедрении SAFe и Бережливого управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) организации важно определить предназначение и структуру единого портфеля или нескольких портфелей.

Нередко компании начинают с модели единого портфеля, а затем при необходимости адаптируют её и регулярно пересматривают принятое решение. Крупным организациям с разнородными задачами может потребоваться несколько портфелей. Их обычно выстраивают вокруг границ бизнесов, продуктов или рынков. Это повышает скорость потоков ценности и адаптивность организации.

Существует несколько способов организации портфелей вокруг ценности. Каждый портфель SAFe имеет собственные предназначение, контекст и структуру. Его задача – помогать бизнесу реализовывать стратегию и одновременно управлять операционной деятельностью с использованием бережливых бюджетов и установленных ограничений (направляющих). Портфель действует в конкретной бизнес-среде и опирается на стратегические темы и ключевые показатели эффективности (KPI).

В этой статье рассматриваются характеристики портфеля SAFe, а также то, как соответствующие практики и понятия сочетаются на портфельном уровне. Далее описаны подходы к выявлению, проектированию и организации портфелей вокруг ценности, включая практические примеры.

Что такое портфель SAFe?

Портфель поддерживает децентрализацию принятия решений, предоставляя необходимое финансирование, стратегические ориентиры и минимально достаточный уровень управления. Это помогает разработческим потокам создания ценности сосредоточиться на создании именно тех решений, которые нужны бизнесу. При этом сохраняется адекватный уровень инвестиций для достижения стратегических целей портфеля и обеспечивается устойчивая эксплуатация решений.

Портфель также формирует информацию, необходимую для развития стратегии организации, распределения бюджета и продуктивного взаимодействия с другими портфелями, когда это необходимо.

Наиболее эффективный способ управления портфелем – применение подходов Бережливого управления и системного мышления, подробнее описанных в дисциплине «Бережливое управление портфелем (LPM)». Это позволяет выстроить необходимые взаимодействия и управленческие активности, которые обеспечивают предназначение портфеля, его финансирование, операционную поддержку и управление разработческими потоками создания ценности, входящими в портфель.

LPM охватывает стратегию и инвестиционное финансирование, операционную деятельность Agile-портфеля и бережливый надзор (управление) для одного или нескольких потоков создания ценности.

Подробнее об основах Бережливого управления портфелем можно прочитать в статье: Дисциплина «Бережливое управление портфелем (Lean Portfolio Management, LPM)»

Какие характеристики имеет портфель SAFe?

Каждый портфель SAFe определяется своим предназначением, контекстом и структурой, выбранной для достижения этого предназначения.

Предназначение портфеля (Portfolio Purpose)

Предназначение портфеля – обеспечивать работу существующих направлений бизнеса и продвижение новых стратегий в интересах организации. Через видение портфеля он исследует возможные направления развития и формулирует общий подход к достижению стратегических тем.

Затем портфель направляет децентрализованную реализацию этого видения. Для этого он распределяет Бережливые бюджеты и задаёт соответствующие направляющие ограничения. Такие бюджеты могут формироваться с использованием техник самобюджетирования (инициативного бюджетирования, participatory budgeting).

Контекст портфеля (Portfolio Context)

Портфель действует в контексте своей организации и рынков, на которых она работает. Он влияет на общую стратегию компании, формулируя свои стратегические темы, видение портфеля, выбранные бюджетные направляющие и общий прогресс по KPI.

Портфель взаимодействует с другими портфелями организации. Совместно они формируют дорожные карты, которые улучшают общий поток ценности в организации. Портфель также может предоставлять общие сервисы, которыми могут пользоваться другие портфели.

Структура портфеля (Portfolio Structure)

Портфель SAFe состоит из нескольких разработческих потоков создания ценности (Development Value Stream, DVS). Каждый DVS имеет Бережливый (lean) бюджет и включает одно или несколько Решений (объектов и/или результатов деятельности), а также людей, которые поддерживают и развивают эти решения. Как правило, эти люди организованы в Agile-команды, Релизные Поезда (Agile Release Trains, ART) и Поезда Решения (Solution Trains).

Кроме того, портфель определяет набор эпиков портфеля, отражающих значимые инициативы по разработке решений. Беклог портфеля содержит эти эпики и позволяет управлять ранней оценкой инвестиционных инициатив, рисками и подтверждением жизнеспособности решения через минимально жизнеспособные продукты (MVP).

Эпики портфеля могут охватывать несколько разработческих потоков ценности (DVS) и требовать координации с использованием соответствующих практик. Владельцы эпиков (Epic Owners) отвечают за организацию взаимодействия, необходимого для получения ценности от этих эпиков. Архитекторы предприятия (уровня всей организации, Enterprise Architects) помогают обеспечивать соответствие бизнес-эпиков общей технической архитектуре предприятия. В случае технических эпиков-энейблеров Архитекторы предприятия также могут выступать в роли Владельцев Эпиков (Epic Owners).

Офис управления ценностью (Value Management Office, VMO) координирует, поддерживает и стимулирует непрерывное совершенствование на уровне портфеля. Чтобы обеспечить максимальный поток бизнес-ценности через каждый DVS, участники портфеля применяют практики управления потоками ценности (value stream management). Портфель также может координировать и применять практики работы с большими данными. Это помогает обеспечивать их оптимальное использование и извлекать ценность из данных, которые собираются и управляются в рамках различных разработческих потоков ценности.

Примечание: в определённых случаях портфель может взять на себя ответственность за один или несколько операционных потоков создания ценности (Operational Value Stream, OVS) и применять шаблоны, описанные в статье «SAFe для бизнеса всей организации».

Как показано на рисунке 1, канва (canvas) портфеля отражает его текущее состояние и визуализирует:

разработческие потоки создания ценности, входящие в портфель;
предложения ценности и решения, которые используются для получения ценности или представляют собой ценность для клиентов;
клиентов, которых обслуживает портфель;
бюджеты, выделенные каждому потоку создания ценности;
другие важные виды деятельности, необходимые для достижения целей портфеля.

Канву портфеля можно использовать для анализа и сравнения различных вариантов конфигурации портфеля.

Рисунок 1. Канва портфеля SAFe

Как портфели SAFe организуются вокруг ценности?

То,как будет заявлено предназначение и какова будет у этого портфеля структура – это стратегический выбор. Крупным организациям может потребоваться управлять несколькими портфелями. В этом случае необходимо заранее продумать, как эти портфели будут связаны и взаимодействовать между собой.

При внедрении SAFe и Бережливого управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) в компании важно определить подход к проектированию структуры портфеля/портфелей. Поскольку организация и её потребности со временем меняются, это решение следует регулярно пересматривать. Именно способность перестраивать структуру вокруг создания ценности – один из ключевых признаков Agile-подхода.

Когда организация формирует свой первый портфель, изменения могут показаться незначительными. Особенно если используется простая модель, известная как единый портфель. Обычно первым шагом становится анализ текущего бюджета, систем и состава сотрудников. Затем эта структура представляется в формате портфеля SAFe. Это помогает компании организовать деятельность вокруг создания ценности и постепенно улучшать поток доставки.

Небольшим организациям и государственным структурам часто достаточно одного портфеля SAFe для создания решений, необходимых для выполнения их задач. Однако в крупных организациях могут работать сотни или тысячи специалистов в ИТ, системной инженерии, разработке приложений, аппаратного и программного обеспечения. Они создают решения для разных направлений деятельности/бизнеса и разных групп клиентов. В таких случаях может потребоваться несколько портфелей, чтобы точнее увязать стратегию, финансирование и ответственность, а также расширить возможности для децентрализованного принятия решений.

Рисунок 2. У организации может быть один или несколько портфелей SAFe

Когда требуется несколько портфелей, их обычно разделяют по наиболее значимым границам бизнеса, продуктов и рынка. Каждый портфель проектируется так, чтобы непрерывно улучшать поток для своих потоков создания ценности и одновременно обеспечивать быструю адаптацию к новым рыночным угрозам или возможностям. Такой подход позволяет перераспределять финансирование между потоками создания ценности и поддерживать бизнес-гибкость даже в крупных организациях.

Ниже приведены примеры того, как портфели могут быть организованы вокруг ценности.

Примечание: это не исчерпывающий перечень. Он предназначен для того, чтобы показать разные варианты организации портфелей и дать идеи для выбора подходящей модели. Крупные организации нередко комбинируют несколько подходов одновременно. Дополнительные идеи нередко можно получить, если посмотреть на компанию «снаружи внутрь» – например, через её сайт и то, как она представляет свои продукты и услуги рынку.

Пример 1 – Один портфель для всей компании

Многие организации, особенно небольшие, могут выполнять всю необходимую для выполнения своей миссии разработку решений в рамках одного портфеля. В этом случае нет необходимости усложнять структуру за счёт выделения нескольких портфелей.

Единый портфель – это базовый вариант, если организация не сталкивается с факторами, которые обычно требуют более сложной модели:

различающиеся уровни регуляторного риска;
большое количество сотрудников;
сложный технологический ландшафт;
существенно различающиеся наборы решений в бизнес-подразделениях;
сложная географическая структура.

Преимущества единого портфеля:

Решения, влияющие на всю организацию, принимаются на единой площадке с участием всех необходимых заинтересованных сторон.
Портфель финансируется как единый бережливый бюджет, что позволяет вносить существенные изменения в зависимости от рыночной ситуации и возникающих возможностей.
Архитекторы предприятия могут поддерживать целостное представление о ландшафте решений и обеспечивать достаточное развитие архитектурного русла для их дальнейшего развития.
Поддержание потока ценности остаётся сравнительно простым и экономически эффективным, без дополнительных затрат на координацию нескольких портфелей.

Сложности единого портфеля:

Бизнес-подразделениям сложно реализовывать разные стратегии, поскольку единый портфель должен учитывать цели и потребности всех направлений.
Эпики и решения, относящиеся только к одной области или одному подразделению, становятся предметом обсуждения на уровне всего портфеля и могут восприниматься как отвлекающий фактор.
Если совместная работа на уровне портфеля сосредоточена только на наиболее заметных или стратегически важных направлениях, отдельные области могут не получать необходимого внимания руководства.
Решения могут становиться более взаимозависимыми, чем предполагалось. Со временем это усложняет управление зависимостями.

В организациях с несколькими портфелями для координации крупных сквозных инициатив может использоваться единое Управление портфелями предприятия (Enterprise Portfolio Management, EPM).

Пример 2 – Портфель бизнес-подразделения

Организации часто сталкиваются с тем, что разные бизнес-подразделения работают на разных рынках, реализуют разные стратегии и используют разные решения для создания релевантного клиентского опыта. В таких случаях компания может создать отдельный портфель для конкретного бизнес-подразделения.

Такой портфель будет включать все решения, необходимые для ведения бизнеса и реализации его стратегии. Он также включает людей, финансирование, полномочия и ответственность, необходимые для эксплуатации и развития этих решений.

Преимущества портфелей бизнес-подразделений:

Изменения на рынке и стратегические решения обычно происходят в разное время и с разной периодичностью в разных подразделениях. Это позволяет каждому портфелю реагировать локально, не нарушая работу остальных.
Платформы и решения, поддерживающие каждое направление бизнеса, в основном различаются. Необходимые взаимодействия обычно происходят через понятные и устойчивые интерфейсы, которые также используются внешними партнёрами.
На уровне финансового управления такие портфели рассматриваются как чётко разделённые направления бизнеса, включая инвестиционные планы на уровне совета директоров и квартальную отчётность.
Бизнес-направления реализуют собственные стратегии при относительно низкой зависимости друг от друга.

Сложности портфелей бизнес-подразделений:

Одни и те же клиенты могут взаимодействовать сразу с несколькими портфелями. Поэтому такое разделение иногда создаёт фрагментированный клиентский опыт.
Инициативы по кросс-продажам между бизнес-направлениями нередко сталкиваются с серьёзными сложностями координации и внутренним сопротивлением. Причина – различия в стратегических темах, а следовательно, и в OKR и системах мотивации по результатам.
Новые стратегические возможности, требующие тесной координации между направлениями бизнеса, создают заметную нагрузку на взаимодействие между портфелями и усложняют работу людей, ведущих соответствующие эпики.
Общие сервисы, необходимые нескольким направлениям, могут находиться только в одном портфеле. Это приводит к дополнительным сложностям в управлении зависимостями и приоритетами.

Примеры портфелей бизнес-подразделений:

Крупный банк выделяет решения для инвестиционно-банковского и консультационного бизнеса в отдельный портфель, не смешивая их с решениями для розничного и корпоративного банковского бизнеса.
Компания-разработчик корпоративного ПО создаёт отдельный портфель для каждого продуктового подразделения, усиливая стратегический фокус на создании, развитии и поддержке продуктов для конкретного рынка или категории организаций-клиентов.
Крупная авиастроительная компания создаёт отдельный портфель для проектирования и производства военных самолетов и отдельный портфель – для гражданской коммерческой авиации.

«С практической точки зрения на первом этапе компаниям важно не столько «идеально спроектировать» портфельную структуру, сколько выбрать понятную модель принятия решений, распределения бюджета и управления эпиками, то есть выстроить новую, но понятную и работающую Бережливую модель управления. Пусть она будет не идеальной, но она будет работать по новым принципам и её можно будет далее оптимизировать.

Ошибка многих организаций – пытаться сразу построить идеально-сложную многопортфельную конструкцию без ясных критериев разделения/взаимодействия и работающих техник управления (сделать «красиво» или «правильно» с первого раза). По опыту многих организаций, который подтверждается и моей работой, однозначно более устойчивый путь – это начать с простой модели, настроить финансирование, принятие решений и увидеть узкие места, а затем уже уточнять структуру портфеля или «размножать» портфели.»

Алексей Ионов, ASPC, Lean-Agile коуч организаций, Ионов и Партнеры

Пример 3 – Платформенный портфель

Крупные организации нередко обнаруживают, что разные бизнес-подразделения используют одни и те же базовые решения для основной деятельности, при этом реализуя различные собственные стратегии.

В отдельных случаях такие решения могут также ещё напрямую монетизироваться. Например, через предоставление возможностей стратегическим партнёрам или через предоставление API на коммерческой основе. В такой ситуации компании, возможно, будет полезно создать платформенный портфель, сосредоточенный на управлении и развитии единой платформы.

Такой платформенный портфель будет формировать необходимую архитектурную основу, создавать будущие возможности (капабилити) и поддерживать технический долг на приемлемом (низком) уровне. Это нужно для того, чтобы общие сервисы оставались надёжными, безопасными и доступными для разных категорий клиентов. Платформа должна учитывать потребности пользователей, цели бизнеса и допустимый объём изменений.

Отдельный частный случай – портфель корпоративных систем. Обычно он включает решения, необходимые для бесперебойной работы компании в целом, и одновременно выполняет роль внутренней операционной платформы. Как правило, такие решения не поддерживают напрямую конкретный операционный поток создания ценности (OVS). Вместо этого они обеспечивают общекорпоративные функции для сотрудников, такие как коммуникации, цифровые рабочие инструменты, расчёт заработной платы, финансовая отчётность и управление персоналом.

Преимущества платформенных портфелей:

Рассмотрение бизнес-подразделений как клиентов платформы помогает обеспечить единый уровень сервиса, надёжности и безопасности для внутренних и внешних потребителей.
Платформенный портфель может исследовать и тестировать новые продукты для внешнего рынка. При этом он поддерживает чистые интерфейсы и упрощает вывод решений на рынок совместно с бизнес-подразделениями.
Платформенный портфель способен развивать собственную рыночную стратегию, не мешая другим подразделениям реализовывать их стратегии.
В платформу попадает меньше непроверенных запросов на функциональность (фич), поскольку инициативы проходят оценку на уровне эпиков, а новые запросы получают явно определенный MVP и измеримые критерии успеха.

Сложности платформенных портфелей:

Платформенный портфель может сформировать культуру, отличающуюся от культуры бизнес-подразделений. Это создаёт барьеры для совместной работы в крупных инициативах, включающих одновременно платформу и бизнес.
Руководителям бизнес-подразделений бывает сложно обосновать финансирование платформенных инвестиций: у платформенного портфеля есть собственные цели, а запросы подразделений конкурируют с инициативами, создающими прямую ценность для самой платформы.
При отсутствии устойчивого контакта с конечными клиентами платформенный портфель может утратить связь с общей бизнес-моделью и стратегическим предназначением компании.
Платформенному портфелю необходимы сильная стратегия и ясное видение. Иначе он рискует превратиться в структуру, которая лишь принимает внутренние заказы. Со временем это приводит к росту технического долга и неудовлетворённости клиентов.

Примеры платформенных портфелей:

Компания в сфере туристических услуг выделяет сервисы бронирования, ценообразования и управления доступностью в отдельный платформенный портфель. Эти возможности используются в собственных цифровых продуктах компании, а API предоставляются по лицензии сторонним компаниям для создания специализированных туристических сервисов.
Автомобильная компания развивает базовые платформы транспортных средств в рамках единого портфеля, на который опираются разные продуктовые линейки при выпуске марок и моделей.
Компания в сфере финансовых услуг выделяет процессинговые возможности (капабилити) в платформенный портфель, который обслуживает бизнес-подразделения и одновременно предоставляет коммерческие API небольшим финтех-партнёрам для создания новых продуктов.

Пример 4 – Региональный операционный портфель

Глобальные организации часто сталкиваются с тем, что в разных странах и регионах необходимо по-разному работать с локальными рынками из-за особенностей ожиданий клиентов, конкурентной среды и требований регулирования. Обычно основная выручка формируется в одном «домашнем» регионе, тогда как развитие в новых регионах требует дополнительных инвестиций.

В таких случаях организация может объединить решения для домашнего региона в один основной портфель, а затем сформировать набор небольших портфелей, привязанных к отдельным странам или регионам.

Домашний портфель отвечает за поддержку, эксплуатацию и развитие ключевых бизнес-решений. Он также предоставляет свои возможности (капабилити) региональным операционным портфелям. В свою очередь, каждый региональный операционный портфель использует и адаптирует эти решения в соответствии со своей бизнес-стратегией и нормативной средой.

Нередко такие портфели работают как комбинированные, совмещая в одном портфеле разработку и развитие решений с операционной деятельностью, как это описано в статье «SAFe для бизнеса всей организации» (старое название этой статьи: «Бизнес и технологии»; в статье в том числе рассматриваются варианты совмещения операционной и разработческой деятельности в поездах). Финансирование региональных портфелей распределяется в соответствии с международной стратегией компании.

На практике региональные портфели обычно бывают существенно меньше домашнего портфеля. В ряде компаний разница по бюджету и численности между ними может быть значительной, например, 100:1.

Преимущества региональных операционных портфелей:

Региональные портфели получают доступ к передовым возможностям, финансирование которых на локальном уровне было бы для них недоступно.
Они могут сосредоточиться на быстром выходе на локальные рынки и развитии бизнеса, не отвлекаясь на масштабные технологические инвестиции.
Домашний портфель обеспечивает централизованное управление глобальными кибер-рисками и поддержание единых стандартов безопасности.
Основной портфель может оперативно реагировать на новые возможности и риски крупными инвестициями и стратегическими изменениями, защищая и развивая главный источник прибыли компании.
Финансирование (и разделение на портфели) часто соответствует самостоятельным юридическим лицам в разных странах. Это упрощает соблюдение требований международного финансового законодательства и отчётности.

Сложности региональных операционных портфелей:

Основной портфель не всегда готов рассматривать международные портфели как клиентов, которым нужны готовые к использованию решения. Из-за этого затраты на внедрение разработанных таким образом решений могут увеличиваться и оказываться завышенными.
Международным портфелям бывает сложно добиваться повышения приоритета и удовлетворения своих потребностей на уровне домашнего портфеля.
Наличие самостоятельных юридических лиц ограничивает финансовые трансферы между портфелями. Поэтому внутренние сервисы приходится дополнительно тарифицировать и для этого организовывать дополнительный учёт и отчётность, повышая операционную нагрузку.

Многие из этих сложностей можно смягчить, если включать представителей региональных портфелей в мероприятия по самобюджетированию (инициативному бюджетированию, PB) домашнего портфеля. Это позволяет сделать команды, разрабатывающие решения для международного использования, более ориентированными на реальные потребности локальных рынков.

Примеры региональных операционных портфелей:

Крупная страховая компания имеет домашний портфель в США и ряд региональных операционных структур в разных странах.
Производственная компания с базовым портфелем в Германии обслуживает европейский рынок, а региональные портфели развивают, производят и поддерживают локализованные продукты в других странах и регионах.
Компания в сфере стриминга и медиауслуг обслуживает большую часть мира через домашний портфель в Европе. Одновременно она создаёт небольшие операционные портфели в странах, где требуется усиленная локальная модерация контента и дополнительный регуляторный контроль.

Пример 5 – Портфель, организованный по регуляторным требованиям и профилю риска

Некоторые организации работают в высокорегулируемых отраслях. Например, там, где требования связаны с безопасностью людей, национальной безопасностью, антимонопольным регулированием или рисками инсайдерской торговли. В таких случаях компания может формировать портфели, включающие продукты и услуги с общим регуляторным контекстом и сопоставимым профилем риска.

Во многих случаях такой регуляторный контекст совпадает и с определённым рыночным сегментом. Это позволяет каждому портфелю быстрее внедрять изменения и инновации, не создавая дополнительных ограничений и рисков для других частей организации.

Преимущества портфелей, организованных по регуляторным требованиям и рискам:

Каждый портфель может работать с максимально возможной скоростью, соблюдая специфические требования безопасности, контроля и соответствия регуляторным нормам для своего рынка.
Портфели, работающие с технологиями ограниченного доступа, например, военными технологиями, могут развиваться в пределах собственного контура без создания рисков для других портфелей.
Информация может быть относительно свободно доступна внутри портфеля при более жёстком контроле передачи за его пределы. Это снижает риск утечки чувствительных данных.
Взаимодействие между портфелями остаётся прозрачным и управляемым, что упрощает контроль соблюдения юридических и регуляторных обязательств.

Сложности портфелей, организованных по регуляторным требованиям и рискам:

Из-за ограничений на обмен знаниями новые идеи, практики и новые знания медленнее распространяются между портфелями.
Создание клиентского опыта и решений, охватывающих несколько портфелей, сложнее координировать, а маркетингу труднее поддерживать единый голос бренда.
Различия в культуре безопасности могут приводить к недопониманию и недостаточному уважению к контексту других портфелей.
Различия в ожиданиях и требованиях между портфелями могут ограничивать карьерную мобильность сотрудников внутри компании.
Общие функции, такие как финансы или корпоративный аудит, могут неявно ориентироваться на самые строгие стандарты. Это вызывает задержки и лишнее трение в менее регулируемых портфелях.

Примеры портфелей по регуляторным особенностям и рискам:

Производитель медицинских изделий выделяет решения для наиболее жёстко регулируемых продуктов в отдельный портфель, отдельно от устройств с меньшим уровнем риска и других решений для здравоохранения.
Производитель двигателей выделяет всю разработку, связанную с военными двигателями, подпадающими под экспортный контроль, в отдельный портфель, отделённый от производства коммерческих двигателей для глобального рынка.
Компания в сфере финансовых услуг выделяет решения инвестиционно-банковского бизнеса в отдельный портфель, чтобы ограничить доступ к важной непубличной информации и снизить риск инсайдерской торговли.

Пример 6 – Инновационный портфель

Крупным организациям часто трудно создавать новые бизнес-модели, существенно отличающиеся от тех, которые уже принесли успех. Реализация новой модели обычно требует целого набора новых решений. Кроме того, часто нужны значительные изменения в существующих системах для поддержки других операционных потоков ценности. Такие изменения нередко встречают сопротивление в портфелях, сформированных под прежнюю бизнес-модель.

В такой ситуации организация может создать инновационный портфель, чтобы обеспечить полный набор решений для нового направления бизнеса. Новый инновационный портфель компании сможет:

разрабатывать новые решения с нуля;
приобретать компании с совместимыми бизнес-моделями и решениями;
использовать и адаптировать уже существующие решения из других частей организации.

Новые бизнес-модели часто требуют частых и существенных изменений стратегического курса. Поэтому инновационные портфели должны плотно взаимодействовать с бизнес-партнёрами, работающими с рынком. Такие портфели редко опираются на жёсткие долгосрочные дорожные карты и нередко работают в комбинированном формате, совмещая развитие и операционную деятельность.

Из-за высокой стоимости координации и различий в требуемой скорости изменений инновационный портфель реже участвует в эпиках остальной организации. Более того, одна из причин создания такого портфеля – снизить потребность в большом количестве эпиков на уровне остальной организации для координации изменений, необходимых в первую очередь для новой бизнес-модели.

Преимущества инновационных портфелей:

Новый бизнес и связанные с ним решения получают приоритетное внимание руководства и временную свободу от давления квартальных целей по выручке и маржинальности.
Благодаря концентрации на одной цели портфель способен быстрее реагировать на частые изменения курса в новой бизнес-модели.
Инновационный портфель создаёт более компактную и управляемую среду для интеграции недавно приобретённых бизнесов, позволяя сохранить их сильные стороны и культуру.
Инновационный портфель локализует многие нестандартные и потенциально дестабилизирующие способы работы в рамках одного портфеля, снижая влияние на основной бизнес.
Высокая срочность и концентрация на результате помогают быстрее внедрять новые практики, которые впоследствии могут распространиться на всю организацию.

Сложности инновационных портфелей:

Восприятие такого портфеля как структуры, работающей по «особым правилам», может вызывать напряжение в корпоративной культуре остальной организации.
Сотрудники других направлений могут воспринимать новые бизнес-модели как угрозу, что снижает продуктивность и вовлечённость.
Поддерживающие функции (например, финансы, HR) часто не готовы работать в ускоренном темпе, который требуется новому портфелю.

Примеры инновационных портфелей:

Организация приобретает или активно финансирует несколько небольших стартапов и использует инновационный портфель, чтобы со временем определить, какие решения стоит перенести в другие портфели SAFe или объединить с ними.
Производитель транспортных средств создаёт новый портфель для проектирования и прототипирования концепт-каров с фокусом на узнаваемость бренда, обратную связь от клиентов и проверку ценовых гипотез.
Организация с высоким техническим долгом и зависимостью от устаревших систем создаёт портфель, ориентированный на новые направления бизнеса, использующие современные технологии. Затем эти возможности постепенно переносятся в существующие решения, например, по модели «удушения» – поэтапным вытеснением элементов устаревшей системы новой системой.
Производитель медицинских изделий переходит к новой модели бизнеса – подписке на сервисы мониторинга пациентов и цифрового сопровождения лечения. Для этого компания выделяет соответствующие решения в отдельный портфель. Это позволяет сохранить целостность продуктового направления и быстрее адаптировать решения по мере выхода новых продуктов на рынок.

«На практике выбор между платформенным, региональным, регуляторным или инновационным портфелем редко бывает чисто организационным вопросом. Это прежде всего вопрос стратегии, модели финансирования, приоритетов и управляемости изменений.

Если компания разделяет портфели без ясного ответа на три вопроса – кто клиент портфеля, по каким правилам принимаются инвестиционные решения и где проходит граница ответственности, новая структура быстро создаёт больше координационных проблем, чем пользы.

Наиболее зрелый подход состоит в том, чтобы проектировать портфель не на основе оргструктуры, а в логике объектов ценности и соответствующих потоков её создания, скорости принятия решений и инвестиционных приоритетов, не забывая о практических сложностях и рисках. Именно тогда портфельная модель действительно начинает поддерживать бизнес-стратегию, а не усложнять её реализацию.»

Алексей Ионов, ASPC, Lean-Agile коуч организаций, Ионов и Партнеры

Вопросы и ответы

Что такое портфель SAFe простыми словами?

Это уровень управления в SAFe, на котором организация связывает стратегию, финансирование и потоки создания ценности. Портфель помогает гарантированно направлять инвестиции в те инициативы и потоки создания ценности, которые действительно важны для бизнеса.

Когда компании нужен один портфель, а когда – несколько?

Один портфель обычно подходит небольшим и менее диверсифицированным организациям. Несколько портфелей нужны, если компания работает в разных бизнес-направлениях, на разных рынках, в сложной регуляторной среде или имеет большую организационную и технологическую сложность.

Что входит в структуру портфеля SAFe?

Обычно в структуру входят разработческие потоки создания ценности, Lean-бюджеты, бережливые направляющие, эпики портфеля, беклог портфеля, архитектурные роли и механизмы координации, включая Офис Управления Ценностью (Value Management Office, VMO), менеджмент портфеля решений, инженеров потока поездов (STE и RTE), владельцев эпиков и более широкие практики управления потоками ценности (Value Stream Management).

Зачем нужен беклог портфеля?

Беклог портфеля помогает управлять крупными инициативами: оценивать их целесообразность, контролировать риски, проверять гипотезы через MVP и принимать инвестиционные решения на основе фактов.

Что такое Lean Portfolio Management?

Это дисциплина SAFe, которая объединяет стратегию, финансирование, управление портфельными операциями и Lean-подход к управлению и принятию решений.

Что такое платформенный портфель в SAFe?

Это портфель, который управляет общей платформой, используемой несколькими бизнес-направлениями или внешними клиентами. Его задача – развивать общие сервисы, архитектуру и базовые возможности, на которых строятся продукты и решения.

Когда компании нужен региональный операционный портфель?

Такой портфель нужен, если компания работает в нескольких странах или регионах, где различаются требования клиентов, конкурентная среда, локальные нормы и регуляторные требования.

Чем полезны портфели, организованные по регуляторным требованиям и рискам?

Они помогают быстрее работать в рамках конкретного регуляторного контура, снижать юридические и операционные риски, а также изолировать чувствительные данные и технологии.

В каких случаях создают инновационный портфель?

Его создают, когда компания запускает принципиально новую бизнес-модель, которой трудно развиваться внутри существующих процессов, правил и приоритетов.

Какой главный риск при создании нескольких портфелей?

Основной риск – рост координационной сложности. Если заранее не определить клиентов портфеля, правила финансирования, приоритеты и границы ответственности, многопортфельная модель начнёт тормозить изменения, а не ускорять их.

Оригинал: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «Portfolio» (от 08.04.2025). Материал не является официальным переводом.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Advanced SPC, Ионов и Партнеры.

Дополнительно почитать:

Дисциплина «Lean Portfolio Management (LPM): Бережливое Управление Портфелем в SAFe»

Разработческие потоки ценности

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.