Value Management Office (VMO)

Что такое VMO и APMO? Чем они отличаются от классического Офиса Управления Проектами?

В классическом проектном управлении подразумевалось существование в организации органа, отвечающего за методологию проектного управления и сопровождающего соответствующие процессы на всех уровнях организации. При переходе на гибкие методы управления происходит отказ от проектного подхода, при этом остается потребность в организации операционной деятельности самой гибкой разработки, а также в организации более широкого использования Lean-Agile в организации. Иными словами, речь идет о запуске и поддержании работы фреймворка SAFe в одной из конфигураций, которая может включать в себя любой масштаб бизнес-деятельности помимо продуктовой разработки. До версии SAFe 6.0 такая команда называлась APMO, начиная с версии 6 рекомендованным названием для этого подразделения является Офис Управления Ценностью (Value Management Office, VMO).

Определение Value Management Office

Офис Управления Ценностью (Value Management Office, VMO) — это организационная единица, которая отвечает за фасилитацию процесса Бережливого Управления Портфелем (LPM) и способствует операционным улучшениям и бережливому управлению в рамках Lean-Agile трансформации и в процессе использования Lean-Agile подходов в продуктовой разработке, операционной/бизнес деятельности и поддержке внутренних и внешних клиентов.

Как соотносятся LACE и VMO?

В большинстве случаев SAFe запускается в компаниях с существующими процессами, в которой присутствует в какой-либо форме «классический» Офис Управления Проектами (PMO), на работе которого «держится» существующая проектная работа. В этом случае рекомендуемым способом запуска Lean-Agile трансформации является создание отдельной команды, называемой Центр Lean-Agile Мастерства (LACE). Такой центр, в отличие от Value Management Office (APMO/PMO), будет концентрироваться на обучении Lean-Agile, коучинге и собственно процессе трансформации. В разных организациях, в зависимости от существующей структуры, стадии зрелости Lean-Agile и масштаба, могут быть разные схемы выстраивания двух этих ключевых команд. Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся варианты.

1. LACE и VMO (APMO) являются независимыми командами (подразделениями).

Такая структура наиболее присуща либо крупным корпорациям, либо компаниям с существенной долей классических проектных подходов, либо с существующей сложной системой регламентации разработческой деятельности. В этом случае LACE отвечает за обучение, коучинг и Lean-Agile трансформацию, а Value Management Office (VMO), который чаще всего носит «старое» название PMO, отвечает за существующие регламенты и поддерживает устоявшиеся механизмы до момента перевода их на «рельсы» Lean-Agile.

2. LACE является командой внутри VMO или наоборот.

Часто такая структура возникает либо при высоком уровне поддержки трансформации со стороны «классического» PMO, который зачастую является инициатором такой трансформации, либо в организациях небольшого размера. Также данный шаг можно рассматривать как новый уровень зрелости организации, стремящейся перевести на Lean-Agile подходы максимальный объем своей деятельности.

3. LACE является функцией внутри VMO или наоборот.

В такой структуре полностью совмещаются все задачи по трансформации и поддержки текущей Lean-Agile деятельности в рамках одной команды или подразделения. Данный вариант присущ либо относительно небольшим организациям, либо организациям, которые большую часть деятельности перевели (или переводят) на Lean-Agile подходы. Также данный вариант часто используется для вновь создаваемых или реорганизуемых компаний, поскольку он позволяет быстрее достичь Бизнес-Гибкости «с нуля».

В рамках выстраивания организации часто возникает вопрос о принадлежности в организации команды RTE и Коучей Команд (Скрам Мастеров). Как правило, эта «команда Agile-организаторов» подчиняется или является частью Value Management Office (VMO) либо Lean-Agile Center of Excellence (LACE) в зависимости от того, на чьей стороне выполняется больше активностей по организации «повседневной деятельности» потоков ценности.

Обязанности VMO / LACE совместно с RTE и Коучами Команд для обеспечения операционной деятельности Agile в организации (Agile Portfolio Operations)

Операционная деятельность Agile Портфеля координирует и поддерживает децентрализованное выполнение работ ART и содействует совершенствованию операционной деятельности. Принципы SAFe и Lean-Agile мышление способствуют децентрализации реализации стратегии, предоставляя расширенные возможности Релизным Поездам (Agile Release Train, ART) и Поездам Решения (Solution Train).
Для выполнения обязанностей LPM в рамках операционной деятельности Agile портфеля (рисунок 1) необходимо активное участие со стороны Офиса Управления Ценностью (VMO), Центра Lean-Agile Мастерства (LACE), а также Сообщества Практиков (CoP) «RTE и Скрам Мастера». Каждая из этих обязанностей описана далее в статье.

Рисунок 1. Роли, участвующие в обеспечении операционной деятельности Agile портфеля, и их обязанности.

Координировать Потоки Ценности

Хотя многие потоки создания ценности работают независимо, сотрудничество между разработчиками нескольких решений может создать новые возможности и преимущества на уровне портфеля, которые позволят выиграть в конкурентной борьбе. Координация потоков ценности определяет, как управлять зависимостями, чтобы использовать новые возможности, которые возникают исключительно из взаимосвязей между потоками создания ценности. Для достижения этой цели Lean-Agile лидеры работают с проблемами и возможностями, возникающими в их потоках создания ценности. Они делают их максимально независимыми друг от друга, одновременно связывая и координируя их с более широкой целью предприятия.

Обеспечивать поддержку выполнения работы Релизного Поезда (ART)

Функция Lean Portfolio Management может помочь развитию и применению успешных шаблонов выполнения работы ART по всему портфелю с помощью LACE. LACE часто отвечает за повышение операционной эффективности с помощью Сообществ Практик RTE и Скрам Мастеров/Коучей Команд. Вместе они могут оптимизировать, решать и устранять проблемы, которые возникают на уровне Agile команд, ART и потоков создания ценности. LACE и CoP создают площадку для обмена опытом эффективного использования Agile методов выполнения работ на уровне ART, практик управления потоком и другими знаниями. Они становятся постоянным источником энергии, который подпитывает предприятие на пути необходимых организационных изменений.

Поддерживать и совершенствовать операционную деятельность

Совершенствование операционной деятельности Agile портфеля — постоянный процесс, который направлен на улучшение производительности, применение лучших практик и улучшение результатов. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса. Функция Бережливое Управление Портфелем играет ведущую роль в операционном совершенстве, помогая организации достичь своих бизнес-целей.

Поддержание и совершенствование операционной деятельности портфеля включает в себя:

Управление Потоками Создания Ценности (Value Stream Management)
Управление потоками создания ценности (Value Stream Management, VSM) — это лидерская и техническая дисциплина, которая обеспечивает максимальный поток бизнес-ценности за счет сквозной доставки решений. Бережливое мышление является основой управления потоком создания ценности. Принципы бережливого производства создают одинаковое мышление для всех, кто участвует в доставке решений, необходимое для повышения операционной эффективности и устранения задержек. Несмотря на то, что каждый в портфеле SAFe играет определенную роль в VSM, функция LPM отвечает за создание потоков создания ценности и повышение операционной эффективности.

Центр Lean-Agile Мастерства (LACE)
Работая под эгидой LPM, LACE также играет важную роль в повышении операционной эффективности. Обычно это включает в себя:

• Фасилитация семинаров по идентификации потоков создания ценности
• Информирование о потребностях бизнеса в SAFe
• Интеграция практик SAFe и содействие работе Сообществ Практик
• Обеспечение выравнивания изменений в организации
• Коучинг и обучение заинтересованных лиц Релизного Поезда (ART), Поездов Решения и Agile команд
• Установление объективных показателей для измерения прогресса, продукта и процесса

От Project Management Office (PMO) к Value Management Office (VMO)

Многие предприятия обнаружили, что централизованное принятие решений и традиционное мышление могут подорвать переход к Lean-Agile практикам. В результате некоторые предприятия отказались от централизованного проектного управления (классического PMO), распределив абсолютно всю ответственность между Релизными Поездами и Поездами Решений. К сожалению, такая полностью децентрализованная модель принятия решений может препятствовать внедрению успешных моделей работы, обеспечению единства подходов к оценкам и отчетности, которые необходимо разработать и применить во всем портфеле.

Альтернативным подходом является редизайн традиционного офиса управления проектами (PMO) в Офис Управления Потоками Создания Ценности (Value Management Office, VMO). Работая внутри LPM, VMO использует специализированные навыки, знания и сложившуюся модель взаимодействий текущего PMO, в процессе перевода себя и портфеля на новый Lean-Agile способ выполнения работы.

VMO как правило выполняет следующие действия:

• Фасилитирует проведение мероприятий уровня портфеля
• Работает с LACE для разработки, сбора и применения успешных шаблонов выполнения работы ART внутри портфеля
• Фасилитирует Бережливое бюджетирование и координирует управление портфелем
• Содействует проведению децентрализованного PI Планирования и повышению операционной эффективности
• Устанавливает объективные показатели и информирует о прогрессе в достижении бизнес-гибкости
• Направляет внимание участников портфеля на измерения и улучшения доставки ценности
• Обеспечивает переход на объективные метрики, вехи и Lean-Agile бюджетирование
• Создает и поддерживает системы и способы формирования отчетности
• Разрабатывает руководства по применению OKR и KPI
• Озвучивает и создает понимание максимальным количеством участников стратегии портфеля
• Способствует увеличению количества Agile контрактов с поставщиками и в общем более бережливому партнерству между поставщиками и клиентами

Ускорение Потока
Ускорение потока является важной частью Lean-Agile. Основой ускорения потока являются «восемь ускорителей потока», использование которых повышает эффективность деятельности. LACE может проводить коучинг RTE, Скрам Мастеров (Коучей Команд) в направлении поиска, оптимизации и устранения проблем путем достижения непрерывного потока. Value Management Office (VMO) несет основную ответственность за то, что непрерывно происходит улучшение потока портфеля.

Для более подробной информации об ускорителям потокам перейдите на статью в нашем блоге «Как обеспечить непрерывное движение ценности».

Обязанности VMO / LACE совместно с Владельцами бизнеса и Архитекторами Предприятия для обеспечения Бережливого Управления/Надзора (Lean Governance)

Бережливое Управление осуществляется в отношении расходов, проведения аудитов и обеспечения соответствия нормативным требованиям, прогнозирования расходов, сбора и агрегирования показателей и метрик («измерений»).
Для выполнения обязанностей Lean Portfolio Management в области бережливого управления (рисунок 2) необходимо активное участие VMO, LACE, Владельцев Бизнеса и Архитекторов Предприятия. Их обязанности описаны далее в этой статье.

Рисунок 2. Роли, обеспечивающие Бережливое Управление и их обязанности.

Прогнозировать и бюджетировать динамически

В SAFe используется бережливый подход к бюджетированию. Бережливое бюджетирование — это легковесный, адаптивный, гибкий процесс. Такой подход заменяет традиционный процесс планирования с прогнозируемым фиксированным объемом, жесткие долгосрочные бюджетные циклы, финансовые обязательства и объем работ. Бережливое бюджетирование включает в себя понимание исторических расходов, планируемых будущих затрат на каждое Решение и прогнозируемые расходы на Эпики. LPM корректируются бюджеты в ритме каденции, как правило, каждые шесть месяцев или, когда этого требуют важные события, в рамках Стратегического обзора портфеля или Самобюджетирования (в других переводах «Инициативное Бюджетирование», в оригинальном варианте Participatory Budgeting или сокращенно PB, см. далее в этой статье).

Измерять работу Портфеля

Каждый портфель должен установить минимальные показатели, которые необходимы для того, чтобы:

• Понимать прогресс в реализации стратегии
• Согласованность стратегии и фактически выполняемой работы
• Обеспечивать, чтобы расходы не выходили за согласованные границы
• Бизнес-результаты постоянно улучшались, без микроменеджмента в реализации конкретных фич

«Измерять и Развивать» (Measure and Grow) – это способ для портфеля оценивать свой прогресс в движении к Бизнес-гибкости и определять следующие шаги для улучшений. Измерения производятся в следующих трех доменах:

• Результаты: на сколько хорошо решения портфеля отражают потребности клиентов и одновременно обеспечивают ожидаемые результаты для бизнеса?
• Поток: на сколько эффективен портфель в использовании непрерывного потока ценности для доставки непрерывного потока ценности своим клиентам и ожидаемых результатов для бизнеса?
• Компетентность: самооценка для компетенции LPM позволяет организации определить, насколько зрело выстроены все три измерения LPM: стратегия и инвестиционное финансирование, операционная деятельность Agile портфеля и бережливое управление (надзор).

Для более детального описания доменов измерений перейдите на статью в нашем блоге «Метрики в SAFe».

Координировать непрерывное обеспечение регуляторного соответствия

Бережливый аудит и обеспечение соответствия регуляторным требованиям обеспечивают непрерывное и точное соблюдение необходимых ограничений, сводя к минимуму накладные расходы и поддерживая постоянный поток создания ценности. Ограничения могут появляться на основе требований внутреннего или внешнего финансового аудита, а также отраслевой правовой или нормативной документации. Обязательства по соблюдению регуляторных требований, как правило, налагают в свою очередь значительные ограничения на разработку и эксплуатацию решений. Традиционные процедуры соответствия регуляторным требованиям обычно откладывают эту работу на финальный этап проекта. В результате перед предприятием возникает риск позднего обнаружения и последующей переработки и даже компрометации нормативного или юридического воздействия. Поэтому рекомендуется применять подход, который на постоянной основе координирует соблюдение соответствующих стандартов.

Обязанности VMO / LACE в части фасилитации мероприятий Портфеля

Эффективная работа функции LPM зависит от трех важных мероприятий:

• Стратегический Обзор Портфеля (Strategic Portfolio Review)
• Синхронизация Портфеля (Portfolio Sync)
• Самобюджетирование (оно же Инициативное Бюджетирование, Participatory Budgeting, PB)

Как правило, эти мероприятия проводятся в ритме каденции, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример каденции для трех мероприятий LPM

Стратегический Обзор Портфеля (Strategic Portfolio Review)

Мероприятие «Стратегический Обзор Портфеля» обеспечивает согласованность стратегии, реализации и бюджета на постоянной основе. Оно направлено на реализацию Видения Портфеля и его дальнейшее развитие. Для организации важно, чтобы потоки создания ценности успевали адаптироваться и реагировать на любые изменения рынка. Для этого Стратегический Обзор обычно проводится один раз в каждый PI или раз в квартал в случае привязки к кварталам, но, по крайней мере, примерно за месяц (две итерации) до следующего PI Планирования.

Синхронизация Портфеля (Portfolio Sync)

Синхронизация Портфеля позволяет увидеть, насколько хорошо портфель продвигается к достижению своих целей. Это мероприятие больше направлено на операционную деятельность, чем Стратегический Обзор Портфеля. На Portfolio Sync обсуждаются такие темы, как: реализация эпиков, состояние ключевых показателей эффективности, устранение зависимостей и препятствий. Синхронизация портфеля обычно проводится каждую вторую итерацию либо ежемесячно при привязке к месяцам и при совпадении мероприятий может быть заменена Стратегическим Обзором Портфеля.

Рисунок 4. Цель и тематика мероприятий LPM

Самобюджетирование (Инициативное Бюджетирование, Participatory Budgeting)

SAFe Participatory Budgeting (PB) – мероприятие LPM, на котором группа заинтересованных лиц решает, как инвестировать бюджет портфеля в конкретные Решения и Эпики. На основе результатов этого мероприятия вносятся финальные изменения в бюджеты потоков ценности. Эти бюджеты, как правило, корректируются два раза в год или каждый второй PI с использованием Самобюджетирования (PB). Если проводить корректировки реже, то расходы фиксируются на слишком длительный срок, что ограничивает гибкость. Из этого может возникнуть ощущение, что более частые изменения бюджета способствуют повышению гибкости. Однако на практике оказывается, что частые корректировки бюджета создают слишком большую неопределенность и неспособность взять на себя обязательства по какому-либо краткосрочному направлению деятельности.

Дополнительно почитать по теме:

Статья в блоге «Создание Центра Lean-Agile Мастерства (LACE)»

Статья в блоге «Метрики в SAFe»

Статья в блоге «Как обеспечить непрерывное движение ценности?»