Почему Lean-Agile?

Автор статьи: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Ионов и Партнеры

Современные вызовы и Lean-Agile как ответ

Сегодня для достижения устойчивого успеха организациям необходимо быстро адаптироваться к изменениям и внедрять инновации. Наиболее эффективным способом решения этих задач является применение Lean и Agile практик совместно, когда они дополняют друг друга. Дальше мы посмотрим, почему именно такое сочетание даёт возможность наилучшим образом отвечать на вызовы современного мира.

Для начала только сошлемся на публикации Harvard Business Review, отраслевые исследования, а также аналитические отчёты компаний, таких как Gartner, которые сходятся во мнении: Lean-Agile подходы ускоряют инновации, сокращают время вывода продуктов на рынок и позволяют создавать более качественные решения при меньших затратах.

Хотелось бы отдельно подчеркнуть, что ни Lean, ни Agile не являются готовыми методологиями, а скорее представляют собой идеи, ценности и принципы, мышление, ориентируясь на которые можно организовывать соответствующие техники и практики. Такие наборы техник и практик уже могут рассматриваться как методологии или, если инструментарий представляет собой рамочную модель управления, настраиваемую под конкретную организацию – фреймворками.

Основные преимущества Lean-Agile

Рисунок 1. Некоторые важные преимущества Lean-Agile

1. Переориентация системы управления бизнесом на выполнение миссии организации вместо исключительно финансовых показателей.

Бережливые и гибкие методы позволяют одновременно учитывать потребности бизнеса и клиентов с ранних этапов и на всём протяжении разработки, что способствует более высокому уровню удовлетворённости клиентов, а также успешному и долгосрочному существованию организации в целом.

2. Гибкость и адаптивность к изменениям на уровне всей компании.

Lean и Agile предполагают готовность к изменениям, включая корректировки на поздних этапах. Это позволяет организациям использовать изменения как конкурентное преимущество. Правильным образом организованная система позволяет быстро переориентировать работу одновременно большого количества людей в отличие от классических вертикальных методов управления и контроля.

3. Частая и видимая доставка работающего продукта (ценности).

Lean-Agile акцентирует внимание на регулярной доставке инновационных решений или постоянном видимом приращении возможностей (ценности) единого крупного решения. Это обеспечивает непрерывный прогресс и своевременную обратную связь от пользователей.

4. Устойчивые подходы к разработке на основе ритма и потока.

Lean-Agile инструменты способствуют созданию устойчивого ритма (каденции) работы команд: предотвращается выгорание, укрепляется командное взаимодействие и поддерживается стабильная производительность. Важнейшими плюсами использования ритма является большая сконцентрированность на результат и более легкая автоматизация рутинных операций. Управление потоком позволяет повысить предсказуемость и видеть проблемы организации без проведения специальных мероприятий задолго до появления результата.

5. Культура непрерывного улучшения и инноваций.

Lean-Agile формирует среду, ориентированную на техническое совершенство, обучение и адаптивность, что стимулирует развитие и внедрение инноваций.

Теперь давайте разберёмся, что такое Lean и Agile по отдельности и почему каждый из этих подходов сам по себе не может дать всех перечисленных результатов для современной компании, которые мы получаем с помощью единого инструментария Lean-Agile.

Что такое Lean?

«Внедрение Бережливой разработки продуктов позволяет вдвое повысить производительность труда на уровне всей системы, сократить в два раза время вывода новых продуктов на рынок, а также расширить ассортимент продуктовых линеек с минимальными дополнительными затратами.» — James P. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation

В русскоязычной литературе термин Lean часто переводится как «Бережливость». Мы, следуя распространённому таким образом термину, далее в наших материалах будем использовать Lean и Бережливость как синонимы. Кроме того, в западной и восточной школах управления условными синонимами считаются термины Lean и TPS (Toyota Production System). В наших статьях мы не будем часто использовать термин TPS, но хотели бы обратить на это внимание наших читателей.

Изначально Lean был разработан для использования на производстве, но затем принципы и практики Lean-мышления стали широко применяться и в разработке продуктов.

Преимущества Бережливого мышления

Бережливое мышление (Lean Thinking) нацелено на создание максимальной ценности для клиента в минимально возможные и устойчивые сроки — от поступления запроса до фактического получения ценности.

При этом важно не только что доставляется клиенту, но и как эта ценность создается.

Важными целями и одновременно преимуществами Lean-подхода являются:

• высокое качество,
• уважение к людям и обществу,
• высокий моральный дух команд,
• безопасность,
• удовлетворённость клиентов.

Для достижения этих целей необходимо применять пять базовых принципов бережливого мышления, представленных на рисунке 2 и подробно рассмотренных ниже. Эти принципы были сформулированы всемирно уважаемыми лидерами современного Lean движения Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом.

Хотелось бы отдельно обратить внимание на то, что ключевой идеей бережливости является организация потока. Благодаря тому, что мы рассматриваем работу организации как поток(и) ценности, становится возможным оптимизировать и повышать эффективность.

Именно управление на уровне потока позволяет сокращать издержки и повышать уровень создаваемой ценности для конечного клиента. Неправильно рассматривать бережливость в отрыве от организации потока исключительно как набор техник «борьбы с потерями».

Принципы Бережливого Мышления

Рисунок 2. Принципы Бережливого Мышления

1. Точно определить ценность для каждого продукта

Каждая организация существует для того, чтобы создавать и доставлять ценность. Однако ценность приобретает реальное значение только тогда, когда она связана с конкретным продуктом, удовлетворяющим потребности клиента — по определённой цене и в нужное время.

Первый принцип Бережливого мышления подчёркивает важность глубокого понимания потребностей клиентов и оценки ценности, заложенной в предлагаемых решениях.

При этом ценность заключена в самом продукте, а не в проекте, инициативе или процессе, с помощью которых он создаётся. И только конечный потребитель может определить, что именно для него является ценностью.

2. Определить поток создания ценности для каждого продукта.

После того, как ценность для каждого продукта и типа клиента чётко определена, организация должна выстроить сквозной процесс её создания — от выявления потребности или рыночной возможности до доставки готового решения клиентам.

Этот процесс называется потоком создания ценности и включает всех участников, процессы, инструменты и информацию, необходимые для создания решения. Любые задержки в этой системе напрямую приводят к задержке доставки ценности клиенту.

3. Обеспечить непрерывное движение ценности.

Наличие непрерывного потока работ имеет решающее значение для инкрементальной доставки ценности, опирающейся на регулярную обратную связь от клиентов.

Для достижения такого потока необходимо применять и понимать восемь ключевых ускорителей потока, которые были описаны и сформулированы авторами фреймворка SAFe®:

• визуализация и ограничение незавершённой работы (WIP),
• устранение узких мест,
• минимизация передач и зависимостей,
• получение быстрой обратной связи,
• работа небольшими партиями,
• управление длиной очередей,
• оптимизация «времени в потоке» (для людей),
• пересмотр устаревших политик и практик.

4. Позволить клиенту «вытягивать» ценность от производителя.

Организации формируют потоки создания ценности таким образом, чтобы доставка продуктов происходила на основе фактического спроса со стороны клиентов, а не путём «проталкивания» решений на рынок на основе своих собственных предположений. Это обеспечивает более точное соответствие объёмов и качества создаваемого продукта потребностям рынка, радикально снижая потери.

Такой подход критически важен для оптимизации пропускной способности потока ценности.

• Избыточная ёмкость ведёт к потерям и неэффективности.
• Недостаточная ёмкость вызывает узкие места и задержки, нарушая бесперебойную доставку ценности.

Идеальное состояние – это максимальное соответствие между производственной ёмкостью и рыночным спросом.

5. Стремиться к совершенству.

Пятый принцип бережливого мышления подчёркивает, что оптимизация потока создания ценности является не конечной целью, а непрерывным процессом. Совершенствование потока включает в себя как регулярное использование приведённых выше ускорителей потока, так и поиск и минимизацию потерь на всех этапах создания ценности.

Даже при успешном применении всех пяти принципов, компании должны учитывать динамику рынка, изменяющиеся потребности клиентов и появление новых технологий, а это требует постоянного совершенствования процессов и подходов.

Определяя, что действительно важно для клиентов и какие проблемы они хотят решить, Lean направляет организационные усилия на создание значимых, эффективных и востребованных продуктов с меньшими затратами и участием меньшего числа людей.

Проблемы внедрения Lean

Как мы говорили раньше, подходы бережливости разрабатывались для использования на производстве. Если вспомнить историю, все началось с изобретения производственного конвейера Генри Фордом. После этого компания Toyota существенно доработала его идеи для использования в условиях существенных ограничений, когда на одном конвейере необходимо было разрабатывать несколько моделей автомобилей.

Таким образом, изначально подходы и техники Бережливости были предназначены для повышения эффективности массового производства. Для массового производства одной из ключевых задач является устранение брака. Поскольку в массовом производстве мы выпускаем однотипные изделия, отклонение от допусков или других характеристик можно рассматривать как индикатор наличия брака в изделии. И, логично, что одним из важнейших способов борьбы с браком и другими потерями в производственной системе является всеобщее нормирование, поскольку практически все операции являются повторяющимися.

Современный бизнес и разработка новых продуктов мало общего имеют с массовым производством, поскольку каждая задача или действие здесь обладают высокой или очень высокой степенью уникальности, что также называется «высокая вариативность».

В этих условиях идеи всеобщего нормирования, так любимые некоторыми Lean-консультантами, к сожалению, не работают. При этом попытка настроить нормирование для вариативной деятельности создает дополнительную неэффективность, двойной учёт, отслеживание и стремление к выполнению метрик, которые не продвигают организацию к лучшему качеству работы.

Означает ли это, что идеи Lean нельзя примерить в бизнесе? Конечно нет. Приведённые выше принципы Бережливости и концепция построения потока могут быть эффективно использованы в современном бизнесе, работающим в состоянии высокой неопределенности и вариативности.

Для успешного применения Lean в бизнесе и продуктовой разработке нам важно осознать, что не все идеи производственного конвейера будут применимы вследствие вариативности деятельности компании, не являющейся массовым производителем.

Возникает вопрос: чем заменить идеи нормирования для таких организаций? Как раз здесь нам на помощь приходят идеи Agile, о которых мы поговорим ниже.

Что такое Agile?

“Agile — это определённое мировоззрение, а не набор техник с ограничениями. Мировоззрение не имеет границ. Поэтому вопрос должен звучать не «Можем ли мы применить Agile здесь?», а «Как мы можем действовать здесь в духе Agile?» или «Насколько гибкими мы можем быть здесь?” — Alistair Cockburn, Agile Software Development: The Cooperative Game. Addison-Wesley Professional.

Agile — это, как говорилось выше, образ мышления, а не строгий набор техник, ролей или процессов. Agile основан на гибком, адаптивном подходе к разработке продуктов, фокусируясь на создании ценности для клиентов и быстрой реакции на изменения. Вместо того, чтобы задаваться вопросом, применим ли Agile к конкретному проекту, следует сосредоточиться на том, как его принципы и ценности могут повысить эффективность в данном контексте.

Agile делает акцент на тесном взаимодействии с клиентами, а не на формальных контрактных отношениях, которые зачастую мешают изменениям и приводят к разработке ненужных функций. Команды активно взаимодействуют с пользователями, чтобы быстро получать обратную связь и регулярно вносить корректировки в продукт с учётом новых данных, обеспечивая его эффективное и актуальное развитие.

Итеративный подход к разработке позволяет командам часто и регулярно доставлять небольшие инкременты ценности. Такой подход делает функциональные команды ключевым элементом Agile, объединяя специалистов с различными компетенциями, необходимыми для создания дополнительного увеличения ценности — продуктового инкремента. Команды работают совместно над достижением общей цели, повышая эффективность процессов и стимулируя инновации. Ценности, представленные на рисунке 3, отражают основу Agile мышления.

Ценности Agile

Формально ответить на вопрос «Что такое Agile?» может только документ, который его описывает. Он был подготовлен в 2001 году командой известных разработчиков и методологов разработки программного обеспечения. Документ содержит 4 ценности и 12 принципов. Мы не будем углубляться в него, ограничимся лишь описанием основных идей Agile мышления, которые вытекают из текста Манифеста.

Манифест уже давно не воспринимается исключительно как описание адаптивного подхода к разработке только программного обеспечения, как гласит его преамбула. На сегодняшний день он определяет целый набор способов и методов работы в любой области деятельности организаций.

Рисунок 3. Ценности Agile Манифеста

• Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

Гибкие методологии, методы, фреймворки, такие как Scrum, XP, Kanban и SAFe, безусловно, важны, однако процессы должны служить людям, а не наоборот. Если процесс перестаёт работать эффективно — его необходимо адаптировать. Инструменты должны поддерживать коммуникацию, но не заменять живое взаимодействие.

• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Документация имеет свою ценность, но должна развиваться в соответствии с принципами Agile. Приоритет следует отдавать доставке «осязаемых» работающих продуктов для получения обратной связи от клиентов, а не подготовке избыточной документации на ранних этапах.

• Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта.

Ценность определяется клиентами, поэтому непрерывное взаимодействие с ними имеет решающее значение. Контракты задают рамки ожиданий, но не должны ограничивать гибкость и подрывать доверие. Предпочтение следует отдавать взаимовыгодным (win-win) соглашениям, способствующим долгосрочному партнёрству.

• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Изменения являются движущей силой гибкости. Планы крайне важны, но должны адаптироваться по мере развития понимания «что нужно делать именно сейчас». Это понимание меняется по мере появления новых данных от заинтересованных лиц, накопления опыта и изменения потребностей клиентов. Оценка успеха по степени следования первоначальному плану приводит к неэффективности. Для достижения максимального успеха важно принимать и учитывать изменения.

Один из ключевых элементов Agile — это наделение команд дополнительными полномочиями. Самоуправляемые команды, принимающие решения самостоятельно, демонстрируют высокий уровень ответственности, вовлечённости и креативности.

Ещё одним важным элементом Agile является готовность к изменениям, что позволяет командам оперативно реагировать на новую информацию и изменяющиеся требования. Регулярные циклы планирования и анализа помогают сохранять согласованность действий и ориентированность на клиента, делая процесс гибким и живым.

Проблемы внедрения Agile

К сожалению, далеко не все компании получают ожидаемый эффект от Agile. Часто он внедряется формально и ограничивается использованием Agile терминологии. При этом стиль управления остаётся иерархическим. Это мешает достигать реальных результатов. Чтобы получить реальную отдачу от Agile, организациям необходимо трансформировать операционную модель и, что особенно важно, — изменить управленческое поведение.

Ключом к получению эффекта от Agile является следование новым принципам со стороны лидеров, когда они на собственном примере демонстрируют принятие новых способов мышления и организации работы. При этом им необходимо отказаться от избыточной документации, микроуправления и жёсткой регламентации действий сотрудников. Такая трансформация — непростая задача.

Другой проблемой является потеря организационной или стратегической управляемости вследствие использования Agile. Потеря организационной управляемости иногда называется «Agile-заплатками», когда в организации различные идеи и техники используются хаотически по месту. Это часто приводит к конфликтам и разобщённости внутри организации, когда из-за использования разных подходов внутри компании проведение одного, казалось бы, простого решения, требует абсолютно разных мероприятий, артефактов и упражнений, что крайне усложняет принятие и исполнение любых решений на уровне компании.

Потеря стратегической управляемости часто связана не с разнообразием методов работы, а с предоставлением чрезмерного самоопределения отдельным командам и даже людям. Иногда такую проблему называют «хиппи-Agile». В таком случае продуктовые и бизнес-лидеры теряют возможность определять вектор развития компании, поскольку команды разработки решают сами не только как, но и что они будут делать и какой результат собираются получить.

Манифест гибкой разработки Программного Обеспечения содержит 12 принципов, которые дают нам отличные идеи для организации более эффективной работы разработчиков и их взаимодействия между собой и с бизнесом. Однако, принципы Манифеста достаточно высокоуровневые и не закрывают множество практических вопросов организации работы команд, в связи с чем на практике могут применяться построенные на основе Манифеста такие фреймворки как, например, Экстремальное Программирование (XP), Скрам и Канбан Метод.

Манифест также не отвечает на вопросы практической координации и взаимодействия между командами, не содержит более глубоких техник, которые требуются для выстраивания работы на уровне всей организации, которые бы также учитывали экономическую составляющую существования компании. Эти подходы и идеи мы можем взять из масштабного инструментария, разработанного за долгие годы существования Lean.

Что такое Lean-Agile?

Lean-Agile — это подход, который сочетает сильные стороны Lean (Бережливость) и Agile (Гибкость, Адаптивность, Проворность) для построения адаптивной, ориентированной на клиента и устойчиво развивающейся организации.

Хотя Lean и Agile возникли в разное время и в разных контекстах — Lean как способ повышения эффективности производственных систем, а Agile как ответ на вызовы в разработке программного обеспечения, — сегодня они всё чаще рассматриваются как взаимодополняющие философии. Их совместное применение позволяет организациям преодолевать ограничения, свойственные каждому подходу по отдельности, и создавать целостную систему управления, способную эффективно функционировать в условиях высокой неопределённости и постоянных изменений.

Если кратко: Почему именно вместе Lean + Agile

Lean предоставляет принципы оптимизации потока ценности, помогает устранять потери и выстраивать устойчивые процессы. Однако многие классические инструменты Lean не предназначены для работы в условиях высокой вариативности, характерной для разработки новых продуктов и услуг. Здесь на помощь приходит Agile, нацеленный на гибкость, быструю обратную связь, непрерывное обучение и вовлечённые кросс-функциональные команды. Agile позволяет работать итеративно и адаптироваться к изменениям, но в изоляции может привести к фрагментации, потере управляемости и стратегического направления.

Именно в интеграции этих подходов заключено их наибольшее преимущество: Lean обеспечивает системность и фокус на потоке ценности, а Agile добавляет гибкость, креативность и способность к быстрой адаптации. Вместе они создают организационную модель, которая сочетает стратегическую направленность с тактической гибкостью.

Основные черты единого Lean-Agile подхода

Рисунок 4. Основные характеристики Lean-Agile подхода

1. Фокус на ценности для клиента.

Lean-Agile помогает организациям точно определить, что является ценностью для клиента, и сосредоточить усилия на её регулярной доставке небольшими, измеримыми инкрементами.

2. Адаптивность и готовность к изменениям.

Agile подходы обеспечивают гибкость мышления и позволяют организациям оперативно реагировать на изменения во внешней среде, требованиях клиентов или внутренней ситуации.

3. Оптимизация потока создания ценности.

Из Lean в Lean-Agile приходит концепция потока: процессы, инструменты и команды организуются так, чтобы минимизировать задержки и потери, обеспечивая непрерывное движение ценности от идеи до потребителя.

4. Управление на уровне всей системы.

В отличие от фрагментарных Agile инициатив, Lean-Agile охватывает всю организацию — от команд на местах до стратегического уровня, обеспечивая единую управляемую модель трансформации и развития.

5. Культура непрерывного улучшения.

Lean-Agile стимулирует создание среды, в которой приветствуется обучение, рефлексия и постоянное совершенствование как процессов, так и продуктов.

Lean-Agile — это не фреймворк

Важно понимать, что Lean-Agile — это не методология и не жёстко заданный фреймворк. Это образ мышления и единая система ценностей, на основе которых организация выстраивает свою собственную модель работы. Конкретные практики, роли и процессы могут варьироваться в зависимости от контекста, но основа остаётся неизменной: ценность, поток, сотрудничество, гибкость и постоянное развитие.

Наиболее популярным в мире на сегодняшний день фреймворком, реализующим на практике Lean-Agile мышление, является Scaled Agile Framework®, над постоянным улучшением которого с 2011 года работает компания Scaled Agile, Inc.

Когда будет полезен Lean-Agile?

Lean-Agile особенно эффективен в ситуациях, когда организация:

• работает в условиях высокой неопределённости и быстрых изменений,
• стремится к быстрой и устойчивой доставке ценности клиенту,
• хочет устранить барьеры между подразделениями и создать единое системное мышление,
• сталкивается с перегруженностью процессов, медленным выводом продуктов на рынок и низкой вовлечённостью сотрудников.

Именно поэтому Lean-Agile сегодня становится универсальным подходом для трансформации современных организаций — от цифровых стартапов до крупных промышленных корпораций.