Бережливые Бюджетные Направляющие (Lean Budget Guardrails)
Что такое Бережливые Бюджетные Направляющие?
Все мы знакомы с ограждениями на автомагистралях. Они размещены там, чтобы небольшое отклонение дороги не превратилось в полномасштабную катастрофу. Если вы немного сместитесь со своей полосы, ограждения помогут вам вернуться на полосу и держать курс.
Такую же роль в SAFe организации выполняют Бережливые Бюджетные Направляющие (Lean Budget Guardrails). Они описывают политики и практики бюджетирования, расходования средств и «надзора» над деятельностью конкретного портфеля.
SAFe предлагает стратегии бережливого бюджетирования, которые позволяют упразднить традиционные подходы к проектному финансированию и учету накладных расходов. В SAFe организации команда Бережливого Управления Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) поддерживает надлежащий уровень надзора за счет распределения бюджетов потоков создания ценности и использования Бережливых Бюджетных Направляющих. Таким образом, предприятия могут получить лучшее из обоих миров бюджетирования (традиционного и бережливого): процесс разработки, гораздо более чуткий к потребностям рынка, и профессиональное и подотчетное управление расходами.
Каждый портфель SAFe функционирует в рамках утвержденного бюджета на разработку и развертывание систем и решений, которые необходимы предприятию для достижения его стратегических целей. Команда Бережливого Управления Портфелем (LPM) и заинтересованные лица портфеля распределяют общий бюджет портфеля между отдельными потоками создания ценности. Бюджет потока ценности финансирует людей и ресурсы для достижения текущего Видения Портфеля и Дорожной Карты Портфеля.
Установление направляющих помогает гарантировать, что 1) инвестиции будут направлены как на выполнение краткосрочных целей, так и на реализацию долгосрочной стратегии, 2) инвестиции в развитие технологии и инфраструктуры, а также в техническое обслуживание не будут регулярно игнорироваться, 3) значительные инвестиции будут одобрены надлежащим образом.
На рисунке 1 показаны четыре Бережливые Бюджетные Направляющие:
- Управление инвестициями по горизонтам
- Применение распределение (аллокации) ёмкости для оптимизации ценности и целостности решения
- Утверждение значимых, крупных инициатив
- Постоянное вовлечение Владельцев Бизнеса
Рисунок 1. Бережливые Бюджетные Направляющие в SAFe
Первые две направляющие носят количественный характер и определяют распределение инвестиций в рамках утвержденных бюджетов. Последние две связаны с процессом и в основном носят качественный характер, определяя порядок управления бюджетами.
Более подробно рассмотрим все 4 Направляющие далее в статье.
Направляющая 1: Управление инвестициями по горизонтам
Инвестиции уровня портфеля организуются по четырем инвестиционным горизонтам:
Горизонт 3 — «оценивающий», где проверяются идеи
Горизонт 2 — «перспективный», где разрабатывается MVP
Горизонт 1 — «инвестирующий / извлекающий», где «делается бизнес»
Горизонт 0 — «уходящий» («списываемый»), где решения выводятся из эксплуатации
Объем бюджета, который поток ценности выделяет на решения, располагающиеся в этих горизонтах, определяет краткосрочное и долгосрочное «здоровье» как потоков создания ценности, так и портфеля.
Например, поток создания ценности, сосредоточенный исключительно на решении Горизонта 1, может получать недостаточно инвестиций для будущих инноваций, что создает риски в долгосрочной перспективе. Это может быть уравновешено намерением портфеля переместить это решение из Горизонта 1 в Горизонт 0 для его последующего вывода из эксплуатации, чтобы поток ценности мог сосредоточиться на других, более перспективных решениях. Соответственно, LPM устанавливает правила для инвестиций на уровне портфеля с целью оптимизации всего портфеля, при этом содействуя децентрализованному принятию решений на уровне отдельных потоков ценности. Это в свою очередь позволяет потокам ценности локально принимать решения для оптимизации своих решений, как показано на рисунке 2.
Рисунок 2. Направляющие бюджета по инвестиционным горизонтам
На рисунке 2 показано, что для каждого инвестиционного горизонта команда LPM установила разный объем инвестиций в решения. Такая ситуация может быть «здоровым миксом» для технологического бизнеса. При этом каждый портфель и поток создания ценности в любой организации должны учитывать свой текущий контекст при распределении инвестиций для каждого горизонта. Например, вновь созданный поток создания ценности может выделить большую часть своего бюджета на Горизонт 2, потому что у него просто нет решений в Горизонте 1. При этом устоявшийся поток создания ценности, выводящий из эксплуатации устаревшие (legacy) решения, может выделить больше бюджета на Горизонт 0.
Направляющая 2: Применение аллокации ёмкости
Бережливое бюджетирование обеспечивает децентрализованное принятие решений и более эффективную реализацию запланированных целей. Тем не менее, перед каждым поездом стоит задача найти баланс между разработкой новых бизнес-фич и непрерывным развитием Архитектурного Русла.
Не всегда просто найти баланс и расставить правильно приоритеты, так как
разные силы в организации могут тянуть команды в разные стороны, как показано на рисунке 3.
Рисунок 3. Поиск баланса в работе над бизнес-фичами и энейблерами
Для решения этой проблемы потоки ценности (и Релизные поезда) применяют аллокацию ёмкости. Это позволяет определить, какой объем от общей ёмкости может быть выделен на каждый тип работ в рамках предстоящего Интервала Планирования (PI), как показано на рисунке 4. Каждый поток создания ценности должен адаптировать под себя категории работ для распределения ёмкости и добавлять новые по мере необходимости.
Рисунок 4. Распределение соотношения работ в беклоге Релизного Поезда
Примеры политик распределения ёмкости
Для каждого потока создания ценности должны быть разработаны четкие политики для управления аллокацией ёмкости.
Ниже приведены примеры таких политик:
- На границе каждого PI мы договариваемся о процентном соотношении ёмкости, которую мы выделяем на разработку новых фич (или капабилити), с одной стороны, и на работу с энейблерами, погашение технического долга и обслуживание, с другой стороны. Также могут применяться и другие типы аллокации, например процентное соотношение ёмкости, выделенной для работы над конкретным эпиком.
- Мы договариваемся о том, что Менеджмент Продукта и Менеджмент Решения приоритизирует элементы в беклогах Релизного Поезда и Поезда Решения.
- Мы договариваемся о том, что приоритизация бизнес-фич и энейблеров будет проведена на основе экономики и в сотрудничестве с архитекторами.
- Мы договариваемся сотрудничать по определению последовательности выполнения работ, чтобы максимизировать ценность для клиентов и свести к минимуму технический долг.
Несмотря на то, что согласованные политики могут сохраняться в течение некоторого времени, объем выделенной ёмкости будет периодически меняться в зависимости от контекста. В контексте Релизного Поезда (Agile Release Train, ART) решение о распределении ёмкости может быть пересмотрено в рамках уточнения беклога при подготовке к PI Планированию. Наряду с этим Менеджмент Решения и Архитекторы Решения аналогичным образом уточняют аллокацию для Поезда Решения (Solution Train).
Направляющая 3: Утверждение крупных инициатив
Несмотря на то, что каждый поток ценности имеет финансирование и обладает полномочиями и возможностями для принятия решений на локальном уровне, крупные инициативы управляются централизованно.
Рисунок 5. Эпики, превышающие порог портфеля, требуют одобрения LPM
LPM устанавливают фильтр, который как минимум задает порог, определяющий Эпик Портфеля. Все Эпики проходят через этот фильтр. В результате чего для каждого Эпика определяется:
- Эпик ниже порога: Если оценка Эпика ниже порога Эпика портфеля, утверждение Эпика осуществляется на уровне Релизного Поезда или Поезда Решения с помощью соответствующих Канбан систем.
- Эпик выше порога: Если оценка Эпика превышает порог Эпика портфеля, Эпик требует рассмотрения и утверждения с помощью Канбан системы портфеля, независимо от того, на каком уровне эта инициатива появилась.
LPM определяет порог Эпика Портфеля, чтобы определить, какие эпики относятся к уровню портфеля.
Примеры пороговых значений: прогнозируемая стоимость эпика, прогнозируемое количество Интервалов Планирования, необходимых для реализации эпика, стратегическая важность эпика или комбинацию этих факторов.
Направляющая 4: Непрерывное взаимодействие с Владельцами Бизнеса
Владельцы Бизнеса отвечают за то, чтобы финансирование, выделяемое на потоки создания ценности, было направлено на создание правильных решений. Таким образом, они являются критически важной «направляющей», которая обеспечивает, что приоритеты ART и Solution Train выравнены со стратегией LPM, потребностями клиентов и целями Менеджмента Продукта и Решения, как показано на рисунке 6.
Рисунок 6. Постоянное вовлечение Владельцев Бизнеса
На рисунке 6 показано минимальное количество мероприятий, в которых Владельцы Бизнеса должны постоянно и активно участвовать:
- Подготовка к предстоящему Планированию Интервала – Владельцы Бизнеса следят за тем, чтобы ART и Solution Train выделяли достаточную ёмкость для фич, энейблеров, технического долга и обслуживания. Они также предоставляют вводные для приоритизации фич и капабилити с помощью WSJF. Владельцы Бизнеса сотрудничают с Менеджментом Продукта и Менеджментом Решения, чтобы гарантировать, что работа, запланированная на Интервал Планирования, содержит правильное сочетание инвестиций, которые включают в себя:
- краткосрочные возможности (горизонт 1)
- долгосрочную стратегию (горизонты 2 и 3)
- достаточный объем ёмкости для решений, которые выводятся из эксплуатации (горизонт 0).
- Мероприятие «PI Планирование» – Во время PI Планирования Владельцы Бизнеса активно участвуют в ключевых мероприятиях, включая презентацию видения, рассмотрение предварительных планов команд, присвоение бизнес-ценности целям команд на Интервал Планирования и утверждение финальных планов.
- Мероприятие «Инспект-Адапт» (Inspect & Adapt, I&A) – На мероприятии I&A Владельцы Бизнеса дают обратную связь о пригодности решения для использования по назначению во время проведения Демонстрации Системы (или Демонстрации Решения). Обратная связь от Владельца Бизнеса имеет решающее значение, так как только он/она может дать рекомендации, необходимые поезду, чтобы «продолжать двигаться в правильном направлении» или внести какие-то корректировки. Кроме того, Владельцы Бизнеса помогают оценить фактическую достигнутую ценность по сравнению с запланированной и участвуют в мастерской по решению проблем. (Problem Solving Workshop) в рамках Инспект-Адапт.
Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Lean Budget Guardrails».
Дополнительно почитать:
Статья «Бережливое Управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM)»
Статья «Владелец Бизнеса»