Поток Портфеля (Portfolio Flow)

2 июля 2024

Поток портфеля — это состояние, когда команда Бережливого Управления Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) обеспечивает непрерывный поток новых Эпиков для Поездов Решения (Solution Train) и Релизных Поездов (Agile Release Train, ART) для реализации Видения Портфеля и Стратегических Тем.

Команда LPM со-направляет стратегию и реализацию, применяя подходы Бережливого производства и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операционной деятельности Agile портфеля и управлению (надзору). Такой подход позволяет повысить бизнес-результаты для SAFe организаций. Но, как и любую систему, поток всегда можно улучшить.

SAFe выделяет восемь ускорителей потока, которые помогают оптимизировать процесс и устранить препятствия на пути к непрерывному потоку ценности. Поток портфеля обеспечивает поток крупных инициатив (Эпиков), необходимых для реализации Видения Портфеля и стратегии предприятия.

Оптимизация потока клиентской ценности внутри портфеля является ключевым экономическим драйвером для организации. Далее в статье будет рассмотрен каждый из 8 ускорителей для уровня портфеля.

#1 Визуализация и ограничение незавершенной работы (WIP)

Почему это важно?

Регулярная перегруженность, вызванная слишком большим объемом незавершенной работы внутри портфеля, снижает производительность и препятствует созданию ценности. Это приводит к чрезмерной нагрузке на Релизные Поезда (Agile Release Train, ART), не позволяет оперативно реагировать на изменения и приводит к дорогостоящим проблемам с производительностью и качеством, задержке окупаемости инвестиций, выгоранию сотрудников и снижению вовлеченности.

Если отдавать на реализацию больше работы, чем может выдержать портфель, то это не принесет никакой пользы организации. Более того, самый большой ущерб наносится организации от избыточного количества незавершенной работы (WIP, НЗР), находящейся именно на уровне портфеля. Так как именно здесь принимаются решения о том, какие из крупных стратегических инициатив необходимо взять в работу для достижения целей портфеля.

Что делать?

  • Сделайте все крупные Эпики видимыми. Убедитесь, что все проекты, не переведенные на SAFe, и все Эпики SAFe (то есть все Эпики, которые выше порога, установленного командой LPM) отслеживаются в Канбан системе портфеля. В противном случае общий объем незавершенной работы портфеля может быть занижен.
  • Обсудите и установите пороговое значение Эпика, чтобы исключить наличие не-Эпиков. Эпики иногда неправильно интерпретируются как «важные задачи, которые мы хотим обсуждать на постоянной основе». Убедитесь, что в Канбан систему портфеля попадают только крупные инициативы, превышающие порог Эпика и имеющие разумные ожидания по срокам реализации. При необходимости скорректируйте пороговое значение. Для внесения изменений команда LPM может включить дополнительные критерии для определения порога.
  • Пересмотрите и утвердите ограничения на объем незавершенной работы в Канбан системе портфеля. Если в работе находится слишком много Эпиков, скорректируйте лимиты НЗР (WIP). Рассмотрите возможность добавления классов обслуживания, чтобы обеспечить быстрое прохождение элементов с высоким приоритетом через систему при одновременном снижении общего объема незавершенной работы.
  • Определите ёмкость каждого потока ценности и/или поезда (Agile Release Train, ART). Соберите метрики по ёмкости каждого ART, чтобы не допустить ситуации, что команды получили больше работы, чем они могут проанализировать и реализовать.
  • Игнорируйте невозвратные затраты. Останавливайте работу над крупными инициативами, если они больше не поддерживают стратегию или не приносят ожидаемой пользы.

#2 Устранение узких мест

Почему это важно?

«Пробка» внутри портфеля замедляет рассмотрение, анализ, утверждение и реализацию наиболее значимых инициатив, необходимых для реализации видения портфеля. Возникающие в результате этого задержки ставят под угрозу эффективность всех разработческих потоков ценности. Таким образом, «бутылочное горлышко» ограничивает доставку ценности со стороны портфеля и ставит под угрозу реализацию стратегии.

Что делать?

  • Убедитесь в том, что LPM имеет надлежащие полномочия для принятия решений. Убедитесь, что у команды LPM достаточно времени и полномочий для участия в обсуждениях портфеля и принятию портфельных решений без эскалации.
  • Увеличьте количество Владельцев Эпика. Часто узкие места внутри портфеля возникают из-за недостаточного количества Владельцев Эпика. Используйте знания профильных экспертов, Владельцев Бизнеса, Менеджеров Продукта, Владельцев Продукта и Архитекторов Предприятия, которые могут выступать в качестве Владельцев Эпика.
  • Определите ёмкость поезда (ART). Невозможно работать с портфелем, если нет людей, которые будут выполнять необходимые работы. Определите ёмкость каждого ART, который вовлечен в реализацию новых задач, чтобы обеспечить достижение цели в разумные сроки.
  • Убедитесь, что Бережливый Бизнес Кейс (Lean Business Case) является действительно Бережливым. Несмотря на переход на SAFe, многие компании по-прежнему склонны создавать традиционные бизнес-кейсы, разработка которых может занять слишком много времени. Длительная подготовка и детализация, спекулятивные финансовые показатели и недоказанные предположения в нем могут вызвать дополнительные вопросы и задержки при анализе.

#3 Минимизация передач и зависимостей

Почему это важно?

Организация потока работ внутри портфеля чрезвычайна важна для эффективности всей организации. При этом сама Канбан система портфеля не является сложной. Как правило, в работе одновременно находится всего несколько десятков Эпиков. Для их перемещения на следующую стадию процесса обычно требуется ограниченное количество заинтересованных лиц, обладающих полномочиями для принятия решений. Однако для управления работой с помощью Канбан системы портфеля часто необходимы разные навыки и люди. В связи с этим будут появляться передачи и зависимости. Привлечение нужных людей к обсуждению в нужное время позволяет обеспечить поток портфеля.

Что делать?

  • Оказывайте необходимую поддержку Владельцу Эпика. Эпики требуют анализа, совместной работы и вовлечения нескольких заинтересованных лиц, которые часто заняты выполнением своих функциональных обязанностей в организации. Помогите Владельцам Эпика быстро связаться с нужными им людьми.
  • Определите, когда требуется координация потоков создания ценности. Некоторые Эпики затрагивают несколько потоков создания ценности. Это увеличивает количество зависимостей и передач даже на ранних этапах обзора и анализа Эпика, что требует дополнительной координации. Привлекайте Владельцев Эпика, RTE и Менеджмент Продукта, чтобы решить, как наилучшим образом управлять работой над новым Эпиком по всем потокам ценности.
  • Признайте необходимость рефакторинга потоков ценности. Большая часть новой и инновационной работы, которая реализует стратегию развития организации, будет отражаться в беклоге портфеле. Во время анализа команда LPM с помощью VMO или LACE может дать рекомендации о том, какие потоки ценности, возможно, необходимо создать, какие из них требуют корректировок, а какие стоит упразднить. Это, в свою очередь, позволяет уменьшить количество передач и зависимостей при работе над новым Эпиком.

#4 Ускорение получения обратной связи

Почему это важно?

Оперативная обратная связь от клиентов, особенно на ранних стадиях, чрезвычайно важна для быстрой оценки новых инициатив. Такая информация гарантирует, что инвестиции в Эпик не приведут к созданию решений, которые не нужны клиентам, и не потребуют изменения бизнес-модели, которые будут проблематичны для организации.

Что делать?

  • Если Эпики требуют внесения изменений в бизнес-модель, проверьте предположения. Эпики, влияющие на бизнес-модель, часто сопряжены как со значительными возможностями, так и с большими вызовами. Во время обзора и анализа Эпика протестируйте предположения о бизнес-модели с Владельцами Бизнеса, руководителями и клиентами, чтобы избежать нереалистичных предположений, «фальшстартов» и будущих невозвратных затрат.
  • Проверяйте жизнеспособность, взаимодействуя с клиентами на раннем этапе. Создание ценности находится в компетенции команд. При этом, чтобы определить, что действительно ценно, команде LPM необходимо получить обратную связь по новым инициативах как можно раньше. Уровень потенциальной ценности решений должен определяться задолго до разработки MVP с помощью тестирования ранних макетов и высокоуровневых прототипов. Дополнительные сведения о клиентах также должны быть отражены в Бережливом Бизнес-Кейсе.
  • Сосредоточьтесь на опережающих показателях для MVP. Убедитесь, что для Эпика используются правильные опережающие индикаторы для измерения прогресса в достижении гипотезы бизнес-результата.

#5 Работа с малыми партиями

Почему это важно?

Небольшие партии проходят через любую систему быстрее и с меньшей вариативностью, что ускоряет обучение. Это особенно важно для портфеля, потому что Эпики — это крупные инициативы, на рассмотрение, анализ и утверждение которых может уйти много времени. Если размер партии слишком велик, заинтересованные лица могут не успеть оперативно оценить всю работу, находящуюся в процессе выполнения. Это создает задержки в принятии решений и препятствует прохождению потока ценности через Канбан систему портфеля.

Что делать?

  • Ограничьте количество Эпиков, рассматриваемых во время мероприятий LPM. Поэкспериментируйте с тем, сколько Эпиков команда LPM может реально рассмотреть во время, например, Синхронизации Портфеля. Затем скорректируйте ограничения по количеству Эпиков в зависимости от контекста и исторических данных.
  • Снижайте транзакционные издержки, связанные с рассмотрением и анализом Эпиков. Например, фиксируйте время, которое отводится на рассмотрение каждого Эпика, чтобы обсуждения оставались четкими и краткими. Это также способствует децентрализации принятия решений и укреплению доверия.
  • Проведите тесты низкой точности во время анализа. Чтобы лучше понять проблемы клиента и имеющиеся на рынке решения, проводите исследования: видео-эксплейнеры (объясняющие видео), посадочные (целевые) страницы, интервью, бумажные прототипы, подписки на фиктивные продукты, микро-опросы и т. д.
  • Работайте в едином ритме. Применяйте одинаковую каденцию для Интервалов Планирования во всех потоках ценности внутри портфеля. Это поможет сократить размер партии и позволит команде LPM регулярно собираться и обсуждать работы внутри портфеля.
  • Уменьшайте объем работ при поведении эксперимента. Там, где это возможно, сократите усилия и объем работы, необходимые для получения обратной связи на самой ранней стадии.

#6 Уменьшение длины очереди

Почему это важно?

Длинные очереди работ внутри портфеля не позволяют организации быстро реагировать на изменения и могут привести к тому, что предприятие пропустит критически важные окна возможностей на рынке. Это может напрямую повлиять на конкурентоспособность предприятия в целом.

Что делать?

  • Сразу же перенаправляйте работу, не имеющую отношения к портфелю. Портфель может превратиться в «хранилище всего важного, что требует обсуждения». Чтобы этого избежать, критически рассматривайте каждый элемент перед включением его в портфель. Ограничивайте очередь портфеля настоящими Эпиками, которые требуют внимания LPM из-за объема требуемых инвестиций или уровня влияния на организацию.
  • Определите и отслеживайте важные рыночные события и ритмы. Покупка – это действие клиента, а не производителя. Эпики Портфеля всегда должны рассматриваться с точки зрения критичности реализации инициативы по времени для клиента.
  • Быстро исключайте нестратегические и плохие идеи. По мере того, как Эпик продвигается по Канбан системе, требуется все больше усилий и ресурсов на работу с ним. Поэтому команда LPM должна быстро принимать решение о том, работа с каким Эпиком будет продолжена, а с каким прекращена.
  • Замените графики c фиксированными данными на гибкие дорожные карты. Негибкие дорожные карты создают длинные очереди и задержки при реализации новых критически важных работ. Ограничьте долгосрочные обязательства и замените фиксированные планы гибкими дорожными картами.

#7 Оптимизация времени «в потоке»

Почему это важно?

Современному руководителю может быть сложно выделить достаточно времени для разработки и развития стратегических планов и участия в текущей работе LPM, и при этом не отвлекаться на повседневные задачи. Другими словами, руководителям трудно найти время для состояния потока, необходимое для взаимодействия с коллегами, с которыми они разделяют ответственность за стратегию. В результате получается ошибочная стратегия, которая неэффективно транслируется внутри организации. Кроме этого, она реализуется не на постоянной основе и не развивается в соответствии с изменениями рынка.

Что делать?

Лидеры, агенты изменений и коучи помогают организовать процесс таким образом, чтобы времени для нахождения «в потоке» было достаточно для разработки и реализации стратегии. Одна из основных целей команды LPM — воплотить стратегию в жизнь. Для этого только проведение мероприятий на уровне портфеля может быть недостаточно.
От команды LPM также требуется дополнительное внимание на следующие моменты:

  • Убедитесь, что на разработку стратегии выделено достаточно времени. Подумайте о проведении отдельных мастерских по стратегии портфеля. Это позволит команде LPM сосредоточиться исключительно на стратегии портфеля, Видении, Бережливых Бюджетных Направляющих и метриках бизнес-результатов.
  • Проводите эффективные и регулярные мероприятия на уровне портфеля: Стратегический Обзор Портфеля, Синхронизации Портфеля и Самобюджетирование (Инициативное Бюджетирование). Убедитесь в том, что представленные на мероприятиях данные являются актуальными и содержат информацию, которая поможет заинтересованным лицам в принятии решений.
  • Определите, когда Эпик Портфеля больше не требует внимания со стороны команды LPM. Доступное время заинтересованных лиц портфеля и LPM ограничено. Убедитесь, что основное внимание уделяется Эпикам, которые требуют надзора и тщательного внимания со стороны LPM. Перемещайте Эпики в категорию «Выполнено», когда они отклонены командой LPM или как только они перестают быть задачей уровня портфеля.
  • Отказывайтесь от дублирующих методов управления портфелем. Эпики привлекают повышенное внимание из-за их размера, стоимости и влияния. Замените традиционную отчетность практиками SAFe Lean-Agile. Эти современные подходы позволяют объективно измерять прогресс в реализации Эпика, включая опережающие индикаторы и KPI. Таким образом, команда LPM может сосредоточиться на основных актуальных вопросах в реализации Эпика.
  • Инвестируйте в фасилитацию встреч, чтобы оптимизировать время «в потоке». Эффективная фасилитация позволяет продуктивно проводить мероприятия: укладываться в заявленное время проведения мероприятия, обеспечивать присутствие необходимых людей для принятия решений и гарантировать согласованность в выполнении работ. Качественная фасилитация может создать «мероприятие, которое нельзя пропустить», когда люди будут стремиться его посетить. Эффективная фасилитация также может помочь избежать эмоциональных обсуждений или устранить несогласованность между ключевыми заинтересованными лицами.

#8 Исправление устаревших политик и практик

Почему это важно?

Переход на LPM — это существенное изменение для любого предприятия. И во время переходного периода многие компании продолжают управлять некоторыми инициативами, которые уже находятся в работе, с помощью традиционных политик, которые применялись в организации до трансформации. Это означает, что в организации сосуществуют два разных метода управления. Такой подход приводит к тому, что люди не будут применять новые подходы и вернутся к старому процессу даже при работе с новыми инициативами. В результате организация сталкивается с чрезмерно высокой нагрузкой на сотрудников, увеличением накладных расходов и замедлением потока ценности.

На что обратить внимание?

При переходе на новые способы работы важно принять тот факт, что в организации сохранились еще многие старые практики, и устранять их по мере их возникновения в работе.

К распространенным препятствиям относятся:

  • В Канбан-системе портфеля собираются все работы, а не только новые Эпики, которые выходят за рамки Бережливых Бюджетных Направляющих
  • Финансирование проектов вместо потоков создания ценности
  • Прогнозирование и отчетность по капитальным и операционным затратам основано на устаревших практиках и табелях учета рабочего времени
  • Ежеквартальное стратегическое планирование оторвано от мероприятия «PI Планирование» и процесса рассмотрения портфеля со стороны LPM. Кроме этого, заинтересованные лица, которые участвуют в нем, постоянно меняются.
  • Принятие на себя значительных обязательств перед клиентами без предварительного взаимодействия с командами, которые будут выполнять работу, или без определения влияния этих обязательств на работу, которая уже находится в процессе выполнения, или на выполнение которой уже были взяты обязательства.
  • Чрезмерно детализированные бизнес-кейсы, которые требуют слишком больших первоначальных инвестиций и которые в дальнейшем ограничивают возможности развития дизайна решений.
  • Ограничение доступа к Канбан-системы портфеля и ее видимости, приводящее к несогласованности, неопределенности в отношении приоритетов и дополнительной работе
  • Использование традиционных программ параллельно с Agile практиками или одновременно вместе с ними. (Например, водопадные фазовые ворота, комиссия по контролю изменений, учет затрат по проекту и устаревшие отчеты о ходе работ)
  • Несовместимые, противоречивые, а иногда и конфликтующие политики в области финансов, управления персоналом и т.д.
  • Образ мышления, который защищает невозвратные издержки или применение устаревших продуктов и услуг, которые препятствуют переходу к новым возможностям.

Что делать?

При переходе на новые способы работы важно принять тот факт, что в организации сохранились еще многие старые практики, и устранять их по мере их идентификации в процессе работы LPM.

  • Определите активности портфеля, которые являются устаревшими и которые следует остановить или заменить. Будет ошибочным считать, что разрешение всех сложностей при первоначальной инициации работы LPM обеспечит дальнейшее бесперебойное функционирование портфеля. Работа по определению устаревших политик должна проводиться непрерывно даже в компаниях, уже достаточное время работающих с использованием Lean-Agile практик.
  • Примите соответствующие меры на основе анализа корневых причин. SAFe включает в себя эффективный механизм, который позволяет определить корневые причины и сформировать необходимые изменения для улучшения работы портфеля. «Мастерская решения проблем» обычно используется в мероприятиях Инспект-Адапт, но может применяться при необходимости по всему портфелю.

Измерение и улучшение потока

SAFe разработал руководство «Измерение и Развитие» о том, как организациям оценить и улучшить способность своих портфелей быстро доставлять инновационные бизнес-решения. Это руководство включают в себя шесть показателей, характерных для потока: распределение, пропускная способность (скорость), время, загрузка, эффективность и предсказуемость. Время потока, загрузка и распределение особенно важны для портфеля и описаны ниже.

Время потока

Время потока измеряет интервал, необходимый для выполнения всех шагов в определенном рабочем процессе. Можно оценить время потока портфеля от идеи до производства. Также может быть полезно измерить время потока портфеля с момента, когда Эпик был переведен в состояние «Рассмотрение», до того момента, когда его гипотеза была оценена.

На рисунке 1 показан пример времени потока для Эпика Портфеля. В этом примере время потока представляет собой период, который потребовался Эпику, чтобы пройти путь от «Рассмотрения» до «Выполнено». (Обратите внимание, что «Выполнено» не означает, что реализация Эпика завершена. Это состояние обозначает, что Эпик больше не требует внимания со стороны команды LPM.) Точечная диаграмма показывает, что у 99% Эпиков время потока составляет менее 261 дня, 75% — менее 168 дней, а 50% — менее 115 дней.

Рисунок 1. Пример времени потока для портфеля

Загрузка потока

Рисунок 2. Пример загрузки потока для портфеля, проиллюстрированный в CFD

Загрузка потока показывает, сколько элементов в данный момент находится в системе. Очень важно ограничивать количество незавершенной работы внутри портфеля. Такое «здоровое» поддержание количества активных элементов в портфеле способствует ускорению потока стратегической ценности. На рисунке 2 показана Кумулятивная Диаграмма Потока (CFD), которая показывает загрузку потока Эпика за определенный период времени. Вертикальной линией выделена текущая загрузка потока, исключающая состояние «Выполнено».

Распределение потока

Распределение потока измеряет объем каждого вида работ в системе в определенный момент времени. Демонстрация распределения потока портфеля наглядно показывает тенденции в распределении денежных средств по инвестиционным горизонтам.

Рисунок 3. Пример распределения потока внутри потока создания ценности по инвестиционным горизонтам с течением времени

Метрики Потока в SAFe могут подсветить возможности для улучшения работы внутри портфеля. Тем не менее, только по этим показателям нельзя судить о работе портфеля. Прежде всего необходимо провести качественный анализ, чтобы определить контекст для метрик потока и более глубоко разобраться в текущем состоянии портфеля.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Portfolio Flow».

Дополнительно почитать:

Статья «Как обеспечить непрерывное движение ценности?»

Статья «Метрики в SAFe»

Статья «Поток Команды»

Статья «Поток Релизного Поезда»

Статья «Мероприятия Scaled Agile Framework»

Статья «Бережливое Управление Портфелем (LPM)»

Другие статьи в блоге:

Контекст решения
Контекст решения описывает окружающую среду, в которой эксплуатируется решение. Контекст решения является источником и обоснованием требований к разрабатываемому решению и его основным свойствам. В статье описывается 7 ключевых аспектов контекста решения.
Тактика построения организационной гибкости: техника выявления и улучшения потоков ценности
В статье описывается практический инструмент CITSO, который помогает выделить потоки ценности в организации и/или улучшить уже существующие.
Кто работает с продуктом в SAFe организации?
В статье собраны все основные роли, используемые в управлении продуктовой разработки в SAFe организации.