Применение OKR в Scaled Agile Framework

15 июня 2022

“…методология управления, которая помогает обеспечить, что компания направляет свои усилия на одни и те же важные вопросы на всех уровнях организации”

ДД
Джон Дорр
Автор книги «Измеряйте самое важное» (John Doerr, «Measure What Matters»)

Objectives and Key Results (OKR)

Что такое OKR?

Цели и Ключевые Результаты, обычно называемые OKR, представляют собой фреймворк целеполагания, который направлен на предоставление объективных доказательств прогресса (Ключевые Результаты, Key Results) в достижении бизнес-результатов (Целей, Objectives).

При использовании в SAFe OKR могут помочь поддержать Основные Ценности прозрачности и согласованности (выравнивания) между корпоративной и портфельной стратегией, а также работой Релизных Поездов (Agile Release Train) и Agile-команд для реализации этой стратегии. Кроме того, OKR могут применяться для измерения деятельности по улучшению организации, включая желаемые результаты для самой SAFe трансформации.

Хотя в этой статье описываются возможности применения OKR в SAFe, их использование во фреймворке является необязательным. Исключение составляет описание Стратегических Тем Портфеля. Именно здесь Scaled Agile Framework настоятельно рекомендует применять OKR.

Если в организации принимается решение о применении OKR, они должны применяться в среде, способствующей их успеху. Преимущества OKR будут реализованы только там, где планирование и доставка являются инкрементальными, обеспечивая способность реагировать на постоянную обратную связь, которую предоставляют OKR. Предприятиям же, которые по-прежнему используют традиционные методы разработки, с заблаговременными обязательствами по доставке больших партий работы, будет сложно получать выгоду от использования OKR.

 Мы завершим эту статью отдельным пояснением, где OKR работают не так хорошо, как вы могли бы ожидать.

Детали

С момента изобретения OKR Энди Гроувом в Intel и последующего, широко разрекламированного внедрения в Google в 1999 году, многие ведущие технологические компании стали сторонниками OKR (Цели и Ключевые Результаты). Они используются для создания амбициозных, вдохновляющихцелей, которые стимулируют повышение организационной эффективности и вовлеченности сотрудников.

Простота OKR в значительной мере способствует их популярности. «Цель» определяет бизнес-результат, к которому вы стремитесь. «Ключевые результаты» — это измеримые критерии успеха, используемые для отслеживания прогресса в достижении цели. Для каждой цели обычно существует от двух до пяти ключевых результатов. Пример OKR, используемый для определения стратегической темы SAFe, показан ниже на рисунке 1.

Рисунок 1. Стратегическая Тема Портфеля определена как OKR
Рисунок 1. Стратегическая Тема Портфеля определена как OKR

Написание хорошо сформированных OKR

Хорошо написанные OKR могут быть эффективными в выравнивании (синхронизации) отдельных лиц и команд с измеримыми результатами. Однако плохо написанные OKR могут иметь противоположный эффект. Распространенные анти-модели (анти-паттерны) включают описание бизнеса как обычной деятельности вместо вдохновляющих целей, сосредоточение внимания на действиях (outputs), а не на результатах (outcomes), а также определение ключевых результатов, которые описывают список задач или итоги (последствия, доставляемые результаты, deliverables) работ.

Напротив, хорошо написанные цели обладают следующими качествами:

Вдохновляющие: Каждая цель (objective) должна описывать важную и многообещающую задачу(goal). Цели должны быть амбициозными и выводить людей из их зоны комфорта, чтобы стремиться к достижению большего. Если говорить кратко, они должны вдохновлять людей на действия.

Четкие и запоминающиеся: Цели должны быть написаны лаконично, с использованием ясных и запоминающихся понятий. Кроме того, целей не должно быть слишком много, обычное количество – от 3 до 5 целей. Сама цель должна быть качественной и не включать цифры. Они появятся позжев ключевых результатах.

Обязательные или Желаемые: Каждая цель должна быть помечена как либо обязательная, либо желаемая. Обязательные цели описывают те вопросы, которые должны быть сделаны, такие как, например, соответствовать изменениям в законодательстве. В то время как желаемые цели — это то, что мы надеемся достичь. Мы стремимся достичь 100% наших обязательных целей, в то время как для желаемых целей достижение более реалистичным обычно является достижение 60-70%.

Выполнение работы или Улучшение работы: Дополнительным различием, которое может быть полезным, является определение того, какие цели связаны с разработкой или расширением Решения, а какие сосредоточены на улучшении процессов. Первые измеряются с помощью ключевых результатов, ориентированных на бизнес, в то время как вторые, скорее всего, будут использовать комбинацию метрик потока SAFe. (Пример OKR улучшения приведен в варианте использования №3 ниже).

Каждая цель обычно сопровождается 2 – 5 ключевыми результатами. Хорошо написанные ключевые результаты обладают следующими качествами:

Основанные на ценности: Ключевые результаты должны описывать желаемые результаты, а не действия, которые приводят к этим результатам. Сделать это правильным образом порой может быть достаточно сложно. Чтобы перейти от действий к результатам, могут быть полезны следующие вопросы:

  • Каково желаемое влияние от этой деятельности?
  • Как я узнаю, что эта деятельность оказала влияние?
  • Какого измеримого результата я надеюсь достичь, выполняя эту деятельность?

 Измеряемые: Каждый ключевой результат должен быть измеримым и сопровождаться целевым числом. В идеале, по всем ключевым результатам, комбинация опережающих и запаздывающих индикаторов должна позволять измерять прогресс в разное время.

 Градуируемые: Ключевые результаты также должны быть градуируемыми. Другими словами, мы должны быть в состоянии измерить, какая часть этого результата была достигнута. Это контрастирует с ключевыми результатами, которые имеют простой ответ «да» или «нет». Типичные форматы для выражения градуируемых ключевых результатов включают в себя:

  • Должен увеличиться от X до Y
  • Должно уменьшиться от Y до X
  • Должен оставаться выше X
  • Должен оставаться ниже Y

 В приведенном ниже примере показано, как применение этого руководства для создания хорошо написанных OKR помогает перевести разговор от OKR, ориентированных на действие или процесс (outputfocused OKRs), к OKR, ориентированным на результат (outcomefocused OKRs):

Рисунок 2. Переход от OKR, ориентированных на действие, к OKR, ориентированным на результат
Рисунок 2. Переход от OKR, ориентированных на действие, к OKR, ориентированным на результат

Применение OKR в SAFe

Как упоминалось ранее, применение OKR в SAFe является опциональным. Далее в статье мы приведет три варианта применения OKR, хотя этот список не является единственно возможным. Рассмотрите преимущества, которые они могут принести вашей организации для каждого из них. Имейте в виду, что слишком много вариантов использования, реализованных одновременно, могут создать накладные расходы, которые перевешивают преимущества.

Применение OKR в SAFe подразделяется на три основных варианта (сценария) использования, показанных на рисунке 3 ниже:

  1. Повышение стратегической согласованности в портфеле SAFe
  2. Определение бизнес-результатов для эпиков и бережливых бизнес-кейсов
  3. Постановка целей по улучшению трансформации SAFe
Рисунок 3. Потенциальное применение OKR в SAFe
Рисунок 3. Потенциальное применение OKR в SAFe

 

Каждый из них более подробно описан ниже.

Повышение стратегической согласованности в портфеле SAFe

Портфель SAFe управляет несколькими потоками создания ценности и решениями, которые они разрабатывают и доставляют. Необходимо поддерживать согласованность между портфелем и стратегией предприятия, а также внутри самого портфеля. Стратегические темы обеспечивают необходимую прозрачность для создания такого выравнивания между потоками создания ценности и Релизными Поездами (Agile Release Тrain) в рамках портфеля. SAFe рекомендует использовать OKR для определения стратегических тем, как показано на рисунке 1 выше, поскольку он предоставляет эффективные средства для определения, организации и коммуникации этих критически важных и дифференцирующих бизнес-целей.

Определение OKR для Потока Создания Ценности (Value Stream) и Agile Release Train

Стратегические темы часто не оказывают одинаковое влияние на все потоки создания ценности в портфеле. Работа, выполняемая по определенной стратегической теме, будет различной для каждого потока создания ценности. Поэтому может быть полезно создать отдельные OKR для каждого потока создания ценности, которые будут выравнены со стратегическими темами портфеля. Кроме того, для больших потоков создания ценности, содержащих несколько Релизных Поездов (ART), этот процесс может быть повторен для создания нескольких OKR, которые определяют цели для каждого конкретного Agile Release Train. На рисунке 4 ниже показано, как эти различные уровни OKR работают вместе, чтобы обеспечить согласованность и прозрачность на нескольких уровнях.

Рисунок 4. Повышение согласованности по всему портфелю SAFe с помощью OKR для Value Stream и Agile Release Train
Рисунок 4. Повышение согласованности по всему портфелю SAFe с помощью OKR для Value Stream и Agile Release Train

 

Этот подход также позволяет специалистам на каждом уровне организации увидеть прямое влияние их работы на ключевые результаты ОКR, в направлении которых они движутся. Это контрастирует с ситуацией, когда цели обычно определяются только на самом высоком уровне в организации. И точно так же, как стратегические темы портфеля влияют на принятие ключевых решений в каждом портфеле, OKR для потока создания ценности и Agile Release Train становятся критически важным инструментом для Менеджеров Решения и Продукта, а также Архитекторов Решения и Системы при разработке своих дорожных карт, а также изучении новых возможностей и расстановке приоритетов среди них.

OKR наполняют ключевые показатели эффективности (KPIs) Потока Создания Ценности и Решения

Ключевые показатели эффективности (KPI) предоставляют комплекс мер, которые помогают оценить, как поток создания ценности или Agile Release Train работает по сравнению с прогнозируемыми бизнес-результатами. OKR играют ключевую роль в наполнении и определении этих KPI.

Примечание: Разница между OKR и KPI: В то время как OKR определяют конкретные цели, над которыми мы работаем для достижения будущего успеха, KPI представляют собой текущие показатели «здоровья», которые можно использовать для измерения общей эффективности бизнеса.

KPI Потока Создания Ценности (Value Stream) будут напрямую зависеть от стратегических тем портфеля, которые устанавливают четкие ожидания в отношении ключевых результатов, которые должны быть доставлены или поддержаны. Однако, как объяснялось выше, конкретные OKR также могут быть определены для потоков создания ценности и Релизных Поездов (Agile Release Train, ART). В этой ситуации связанные ключевые результаты могут быть использованы для определения ключевых показателей эффективности (KPI) для конкретного решения, разрабатываемого Agile Release Train.

Поезд «Выполнение» из рисунка 4 разрабатывает «платформу уведомлений о доставке и коммуникаций» для достижения целей, изложенных в OKR, определенных для этого конкретного Релизного Поезда Agile. Анализируя ключевые результаты этих ОКR, возникают следующие 5 ключевых показателей эффективности (KPIs) Решения (Solution).

  • Стоимость одного уведомления
  • Время общения 
  • Посылка не доставлена
  • Частота ошибок в уведомлениях
  • Клиентская активность (Взаимодействие с клиентом)

Эти ключевые показатели эффективности (KPI) решения не только помогают измерить общие бизнес-результаты текущей работы, но и будут продолжать существовать и развиваться, отдельно от эпиков, которые будут определены дополнительно. Таким образом, они обеспечивают более высокоуровневое представление о том, достигают ли наши решения ожидаемых бизнес-результатов.

Измерение прогресса в сравнении с OKR

OKR предоставляют средства для постоянного измерения прогресса, позволяя организации корректировать действия при необходимости или двигаться дальше, расширяя свой успех. Каждый ключевой результат измерим и должен оцениваться (быть градуируемым) по неявной шкале, обычно в процентах. Однако, поскольку для внесения изменений в стратегию требуется время, рекомендуется ежеквартальная каденция измерения ключевых результатов и отчетности по ним. Стратегический Обзор Портфеля является идеальным мероприятием для размышлений о достигнутом прогрессе. На рисунке 5 показано несколько ключевых результатов, измеряемых ежеквартально.

Рисунок 5. Ключевые Результаты, измеряемые ежеквартально
Рисунок 5. Ключевые Результаты, измеряемые ежеквартально

 

Преимущества наличия ключевых результатов на разных уровнях, связанных с каждой целью, должны быть ясны из этого примера. Ни один ключевой результат в отдельности не может дать полную картину. У некоторых происходят улучшения на основе проделанной работы, в то время как другие идут в неправильном направлении. Эти перспективы на разных уровнях обеспечивают исходные данные, необходимые для размышлений об изменениях в плане дальнейших действий.

Конечно, получение обратной связи таким образом требует двух очень важных элементов. Во-первых, способность часто доставлять ценность и тем самым инкрементально измерять достигнутый прогресс. Это требует инвестиций в Конвейер Непрерывной Доставки и возможности непрерывного развертывания и выпуска ценности по требованию. Во-вторых, способность измерять должна быть встроена в само решение. Для каждого определенного ключевого результата следует задать вопрос: «Как мы собираемся измерить это?». Во многих случаях для этого потребуется телеметрия решения, которая должна быть частью деятельности по разработке решения.

Определение бизнес-результатов для Эпиков и Бережливых бизнес-кейсов (Lean Business Case)

После того, как OKR определены, они играют важную роль в обнаружении потенциальных Эпиков для внесения в Канбан Портфеля (Portfolio Kanban), как показано на рисунке 6. Возникает вопрос: «Какую работу нам нужно сделать, чтобы повлиять на позитивные изменения в ключевых результатах, которые мы определили?» Это обеспечивает согласованность между теми, кто вносит идеи, и объективными средствами либо одобрения, либо удаления идей из воронки. Кроме того, для эпиков, которые переходят на реализацию, связь со стратегией становится очевидна для всех тех, кто над ними работает.

Рисунок 6. Идеи Эпика выравнены со Стратегическими Темами, определенными как OKR
Рисунок 6. Идеи Эпика выравнены со Стратегическими Темами, определенными как OKR

 

Примечание: Определение стратегических тем как OKR, ориентированных на результат, в отрыве от определения Эпиков, которые будут их достигать, часто может привести к невозможности осуществить саму стратегию. Очень легко желания могут оказаться оторванными от реально доступной ёмкости и возможностей организации. Чтобы предотвратить это, рекомендуется сочетать деятельность по определению OKR с рассмотрением потенциальных эпиков, которые могут реализовать эту стратегию. В конце концов, результаты (outcomes) не могут быть достигнуты без действий (outputs). Действия (outputs) должны идти первыми, но они должны идти рука об руку с ожидаемыми результатами.

Определение Эпика и Бережливого Бизнес-Кейса

OKR также могут играть важную роль в определении эпика, особенно при уточнении желаемых бизнес-результатов. Бизнес-результаты — это те измеримые преимущества, которые бизнес может ожидать, если гипотеза эпика будет верной. Применение OKR для описания бизнес-результатов обеспечивает, что они ориентированы на результат и поддаются измерению. Пример показан на рисунке 7 ниже. OKR, используемые таким образом в рамках Заявления Гипотезы Эпика (Epic Hypothesis Statement) или Бережливого Бизнес-Кейса (Lean Business Case), также могут давать информацию для обсуждения приоритетов портфеля.

Рисунок 7. Использование OKR для определения бизнес-результатов как части Заявления Гипотезы Эпика (Epic Hypothesis Statement)
Рисунок 7. Использование OKR для определения бизнес-результатов как части Заявления Гипотезы Эпика (Epic Hypothesis Statement)

Определение MVP

Следующим шагом в жизненном цикле эпика является его прохождение через цикл SAFe Lean Startup. Здесь цель состоит в том, чтобы определить минимальный жизнеспособный продукт (MVP), используемый для того, чтобы как можно быстрее доказать или опровергнуть гипотезу эпика. Поэтому результаты, которые тестирует этот MVP, должны быть четко определены и измеримы, чтобы мы могли принять соответствующее решение: сделать поворот (pivot) или продолжить разработку. И снова OKR могут обеспечить эту ясность. Цель определяет ожидаемый результат MVP, а ключевые результаты представляют собой условия, которые доказывают истинность цели, как показано на рисунке 8.

Рисунок 8. Использование OKR для определения MVP Эпика
Рисунок 8. Использование OKR для определения MVP Эпика

 

Кроме того, эти OKR, определенные таким образом, и те, которые описывают более широкие бизнес-результаты, постоянно оказывают влияние на управленческие продуктовые решения, принимаемые на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Постановка целей улучшения для трансформации SAFe

OKR также можно эффективно использовать для задания результатов для самой SAFe трансформации. Существует множество возможностей для применения OKR, часто попадающих в иерархию результатов, как показано на рисунке ниже:

Рисунок 9. Иерархия OKR с примерами
Рисунок 9. Иерархия OKR с примерами

 

В этом сценарии OKR будут преимущественно попадать в категорию «улучшения работы», обычно фокусируясь на улучшении качества, времени выхода на рынок и предсказуемости. Ниже приведен пример цели улучшения и ключевые результаты.

Рисунок 10. Пример OKR улучшения с Ключевыми Результатами, полученными из метрик потока.
Рисунок 10. Пример OKR улучшения с Ключевыми Результатами, полученными из метрик потока.

 

Применение OKR к трансформации SAFe также способствует обсуждению на ранней стадии ожидаемого эффекта. Это обеспечивает согласованность и прозрачность, описанные ранее, а также создает обязательства перед путешествием, которое вот-вот начнется.

OKR и Цели на Инкремент Программы (Специальное пояснение)

Особого упоминания заслуживает применение ОКR к написанию Целей на Инкремент Программы (PI Objectives). Распространенный формат описания PI Objectives состоит в том, чтобы сделать их S.M.A.R.T. На первый взгляд, это может показаться простой попыткой изменить это на формат OKR. Однако есть причины, по которым мы предостерегаем от этого.

Мы должны помнить о времени, которое потребуется для написания, обзора и, в конечном итоге, оценки Целей Команды на Инкремент Программы в формате OKR. Цели S.M.A.R.T. обычно могут быть выражены в одном предложении или фразе. OKR намного глубже и занимают больше времени. Команды имеют ограниченное время в течение мероприятия PI Планирования (PI Planning), а составление целей, каждая из которых имеет 3-5 ключевых результатов, оставляет меньше времени для фактической деятельности по планированию. Кроме того, ключевые результаты часто представляют собой запаздывающие (trailing) показатели и могут быть недостижимы в пределах временного интервала одного Инкремента Программы (Program Increment, PI).

Выводы

Преимущества OKR в создании согласованности и поддержке прозрачности хорошо документированы, и в SAFe они играют решающую роль в определении стратегических тем. Некоторые SAFe предприятия для себя увидели преимущества применения OKR в дополнительных сценариях, описанных выше. При принятии решения о том, следует ли внедрять OKRдополнительными способами, необходимо тщательно взвесить ожидаемые выгоды и любые дополнительные накладные расходы на их создание и обслуживание. Наконец, следует признать, что ОКR могут также стать жертвой тех же проблем, что и более традиционные способы определения результатов. Организация, у которой возникают сложности в переводе фокуса на бизнес-результаты, сможет почувствовать преимущества OKR только в том случае, если обеспечит, что они будут хорошо построены и по ним на постоянной основе можно измерять прогресс. Тем не менее, если все сделано правильно, OKR предоставляют эффективный инструмент, который поможет вам добиться лучших результатов для вашего бизнеса и клиентов.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и является неофициальным переводом «Applying OKRs in the Scaled Agile Framework».

Экспертное мнение от Алексея Ионова, Lean-Agile коуча:

«Мне бы очень хотелось на основе своего опыта акцентировать внимание на нескольких моментах, приведенных в статье и развить их, чтобы предостеречь от возможных проблем на практике.

В статье четко говорится, что OKR не следует использовать вместо «простой» формулировки целей на Инкремент Программы (PI), предлагаемой SAFe, поскольку это существенно увеличивает накладные расходы и может породить дополнительные сложности и конфликты. Эту же идею можно условно расширить на другие варианты использования OKR, не упомянутые в статье.

Означает ли это, что не может быть иных вариантов использования OKR кроме тех, которые предлагают авторы? Ответ я бы связал с восприятием процесса создания OKR как техники. Дело в том, что SAFe в своей модели предусматривает множество артефактов, элементы которых могут служить источником как целей, так и ключевых результатов. Например, прохождение определенных вех в Дорожных Картах или достижение технических, продуктовых метрик и выполнение элементов беклогов на определенных условиях (в частности, целевые метрики потока).

Таким образом, речь может идти не о «придумывании» дополнительных Целей и Результатов, а выстраивании связей между уже сформулированными целями и уже имеющимися в существующих артефактах SAFe результатах. То есть мы как бы «собираем» и визуализируем дополнительно модель OKR на уже имеющейся в системе управления «фактуре», создаем дополнительную перспективу. В этом случае можно говорить об OKR как способе представления информации, не требующей существенной дополнительной работы, особенно при использовании автоматизированных средств агрегирования, федерирования и визуализации данных.

В заключении я бы вновь вернулся к тезису авторов статьи, чуть обобщив его: любое усложнение системы управления необходимо тщательно взвесить, чтобы дополнительная сложность, накладные расходы и возможный негатив от такого изменения не перевесили ожидаемые плюсы. Be SAFe.»