Кейс масштабного внедрения SAFe на российском рынке

HomeCreditBank – один из самых известных банков в розничном кредитовании, на российском рынке с 2003 года. В 2020 году «Проект SAFe в Хоум Кредит Банке» занял третье место в номинации «Лучшее IT решение для розничного банка», а также получил специальную награду в категории «Выбор читателей» в номинации «Лучшее IT решение» премии RETAIL FINANCE AWARDS 2020.

Ионов и Партнеры — бронзовый партнер по трансформациям Scaled Agile Inc., обладающий уникальным опытом масштабных Lean—Agile трансформаций на основе Scaled Agile Framework®, имеющий в своем портфеле уже более 1900 обученных специалистов SAFe по всем компетенциям, необходимым для успешного запуска и использования фреймворка.

«SAFe очень хорошо спроектирован для крупных организаций. Если вы – компания с большим штатом, у вас над одним решением работают десятки команд из разных систем, между которыми существуют зависимости и чью работу необходимо направлять и синхронизировать, то вам, скорее всего, стоит рассмотреть переход на SAFe – так же, как это сделали мы.»

Александр Калиновский

CIO, член правления ХоумКредитБанк

Что было?

ХоумКредитБанк – это достаточно традиционный банк по своей внутренней организации. Какое-то время компания пробовала работать с Agile подходами: появились Agile команды, которые решали продуктовые задачи.

Однако со временем банк столкнулся со сложностями в управлении Agile командами, в синхронизации приоритетов и зависимостей между ними. Agile и Scrum в чистом виде предполагает полную независимость команд и отлично работают, когда речь идет об одной-двух командах, об одном продукте.

Но в банке, как и во многих крупных организациях, над разработкой продукта работает не одна или несколько, а много команд, продукты реализуются не в одной системе, а сразу во многих системах. Полная независимость команд в комплексном ландшафте крупного предприятия далеко не всегда возможна, вставал вопрос о поиске более реалистичного решения, которое позволило бы компании трансформироваться в 21 веке.

Основные проблемы, с которыми сталкивался банк:

• Сложности увязки стратегических приоритетов и действий конкретных команд и разработчиков
• Долгое время ожидания в точке анализа и планирования, разнообразные бутылочные горлышки.
• Непрозрачный процесс определения приоритетов
• Классическая система управления жертвует мотивацией ради результата

Что стало триггерным моментом?

Трансформация банка началась во многом с вопроса, который задал себе менеджмент: чего мы хотим добиться и какие проблемы мы хотим решить?

Для любой масштабной трансформации очень важный и первостепенный шаг – это найти ответ на вопрос «Зачем?». Потом уже приходит ответ на вопрос «Как?».

Какие задачи банк ставил перед собой – вопрос «Зачем?»:

• Создать процесс управления работой, прозрачный для всех уровней управления компанией (от CIO до каждой команды)
• Увязать продуктовые беклоги, стратегические цели и финансовые результаты
• Синхронизировать приоритеты на всех уровнях (от Правления Банка до членов Agile команд)
• Управлять потоком задач, объемом Незавершенной Работы (НЗР или WIP)
• Повысить вовлеченность людей, сопричастность в достижении общих целей компании
• Построить Lean-Agile организацию
• Внести в Agile команды фокус на результат, дисциплину и ответственность
• Снизить зависимости (между командами, по возможности)
• Улучшить инженерные практики и постоянно снижать технический долг
• Постоянно улучшать скорость доставки ценности, не теряя (повышая!) качество

Поиск решения

После получения ответов на вопрос, что же банк хотел получить, организация начала искать способы и возможности, как построить новую систему управления. ХоумКредитБанк стал смотреть на разные фреймворки, которые существовали на рынке и использовались в крупных компаниях (SAFe, LeSS, Spotify, Disciplined Agile, Nexus и другие).

«Мы понимали, что надо что-то менять, пытались анализировать и рисовать процесс самостоятельно. Одновременно мы смотрели, что же есть на рынке. В какой-то момент мы поняли, что то, что мы сами нарисовали и то, что давало ответы на наши вопросы, очень похоже на SAFe. И мы решили более внимательно изучить этот фреймворк. Собственно, так все и началось.»

Александр Калиновский

CIO, член правления ХоумКредитБанк

Почему именно SAFe?

«SAFe – это живой подход, идет из Lean Enterprise, а не просто какая-то придуманная теория, взятая с потолка. Но самое главное – этот фреймворк постоянно обновляется, сейчас находится уже в своей пятой итерации, и базируется на практическом опыте использования крупными организациями. SAFe очень хорошо проработан, там много полезной структурированной информации.»

Александр Калиновский

CIO, член правления ХоумКредитБанк

Что конкретно заинтересовало в SAFe?

• Четкие и структурированные Принципы
• SAFe хорошо и строго проработан
• Из всех фреймворков лучше всего подходит для корпоративного использования
• Включает управление Портфелем, синхронизацию и выравнивание вокруг Стратегии для всех
• Не стесняясь, говорит о проблемах и необходимых изменениях
• Большой практический опыт использования, в том числе крупными организациями в финансовом секторе
• Есть реальные примеры запуска SAFe с нуля в России
• Предлагает подходы к работе с техническим долгом и DevOps

Когда банк стал задумываться о переходе на SAFe, то обратился в компанию «Ионов и Партнеры», которая специализируется на проведении Lean-Agile трансформаций в крупных организациях с помощью Scaled Agile Framework. На тот момент в портфолио «Ионов и Партнеры» уже был уникальный для рынка кейс полноценного запуска SAFe с нуля в российской компании – компании Ингосстрах. В страховую компанию был организован референс визит, эта встреча и дискуссия с коллегами из Ингосстраха также помогла в принятии решения.

SAFe трансформация

Запуск 1-го Релизного Поезда Agile – Кредиты

«Мы могли бы начать экспериментировать с какого-то более легкого направления для бизнеса. Но мы решили сразу же начать с одного из основных продуктовых направлений для банка – Кредиты.»

Александр Калиновский

CIO, член правления ХоумКредитБанк

Запуск SAFe затрагивает все уровни организации, поддержка и вовлечение руководства организации – залог успеха. Серьезная трансформация в большой организации – это практически всегда «революция сверху». Изменения сначала происходят в голове у руководства, которое далее создает условия для перехода на новую систему, создает возможность для команд, для людей делать что-то по-другому.

Дорожная карта внедрения:

• 2-3 декабря 2019 года — было проведено обучение команды трансформации и лидеров организации (Leading SAFe@)
• 6 декабря 2019 года – тренинг Executive SAFe был проведен для правления банка.
• 17 декабря 2019 года — по результатам обучения для топ-менеджмента запуск SAFe был утвержден; был выпущен приказ о том, что в банке внедряется SAFe.

• 24 декабря 2019 года — была проведена мастерская Value Stream Mapping (картография потоков ценности и идентификация, как будут формироваться команды вокруг ценности). После мастерской было понятно, как будет выглядеть Релизный Поезд Agile.
• Далее был сформирован Беклог Фич, разработаны Видение и Дорожная Карта.
• Определены дизайн, роли и состав команд первого поезда.
• В январе 2020 года в компании было проведено лицензионное обучение для ключевых ролей и команд:
  • 15-16 января 2020 года — SAFe Product Owner & Product Manager для владельцев продукта и менеджеров продукта
  • 21-22 января 2020 года – SAFe Scrum Master для скрам мастеров
  • 27-28 января 2020 года — SAFe for Teams для членов Agile команд
  • 29-30 января 2020 года – первое PI Planning

Сразу же после тренинга для команд все участники поезда ушли на свое первое PI Planning. 40 членов команд из разных локаций собрались вместе на 2 дня, некоторые из них впервые сели за один стол для общения. На мероприятии присутствовал топ-менеджмент банка, руководители подразделений и заинтересованные лица.

Срок запуска первого поезда в ХоумКредитБанке является уникальным. С момента определения потоков ценности и идентификации Релизного Поезда Agile 24 декабря 2019 года в рамках Value Stream Mapping до 29-30 января (первого PI Planning), прошел в календарном исчислении месяц. Однако учитывая новогодние праздники (практически 2 недели), можно сказать, что первый Agile Release Train был запущен за рекордно короткий срок – 2,5 недели. И за этот период было сделано очень много, была проведена колоссальная работа по подготовке. 

«Запуск первого поезда проходил в экстремально сжатые сроки. Это история о том, когда паровоз уже поехал, но колеса еще потихонечку прикручивают. Поезд держится на путях, а мы по ходу вносим какие-то улучшения… При этом поезд уже мчится вперед!»

Максим Захаров

лидер SAFe-трансформации, руководитель Управления методологии и отчетности ИТ ХоумКредитБанк

«Процесс прикручивания и перекручивания колес на ходу не остановился и не остановится. Теория не дает ответов на все вопросы, с которыми мы сталкиваемся. Наш комитет по трансформации, команда LPM постоянно анализируют то, что происходит, и мы постоянно ищем ответы на новые вопросы, непрерывно что-то улучшаем и меняем. В этом для меня есть особая ценность – все время идти по пути непрерывного улучшения. И в этом суть agile трансформации – она никогда не заканчивается, так как Lean и Agile подразумевают постоянную ретроспективу и поиск улучшений, как на уровне команд, так и на уровне всей организации.»

Александр Калиновский

CIO, член правления ХоумКредитБанк

Какие дальнейшие шаги?

• Пандемия заставила перейти на полностью удаленные мероприятия: все мероприятия Картирования (Value Stream Mapping), Планирования Инкремента Программы (PI Planning), Ретро, Демо, а также обучение проводились онлайн с использованием Zoom, Miro, Confluence.
• В марте 2020 в банке запустили второй Agile Поезд (Поток Ценности) – «Карты». Подготовка запуска, обучение и первое PI Планирование прошли 100% в онлайн формате.

• Проведено лицензионное обучение:
  • Топ-менеджмент — Lean Portfolio Management
  • Архитекторы – SAFe for Architects
• В банке организован Инвестиционный Комитет и карты оценки для всех изменений, даже тех, которые не разрабатываются Поездами (Agile Release Train, ART). Оценка основывается на стратегических целях и ценности
• Начата инициатива “Innersource” – движение в сторону полной кросс-функциональности
• В феврале 2021 года запустили третий Поезд (ART) – «Риски»
• В марте 2021 года прошло обучение SAFe RTE

На сегодняшний день в ХоумКредитБанке 13 Релизных Поездов Agile, включающих в себя около 600 человек, управление портфелем с точки зрения всей компании переведено на SAFe.  На регулярной основе проводится лицензионное обучение руководителей бизнес-подразделений, ключевых ролей и команд организации. Запуск SAFe в ХКБ на сегодняшний момент – возможно, самое масштабное внедрение Scaled Agile Framework на российском рынке.

«Трансформация в компании – это не спринт, это даже не марафон, это такой упорный и медленный поход с тяжелым рюкзаком. От людей, которые начинают изменения, требуется невероятное терпение. Если лидер такого терпения в себе не ощущает, не ощущает возможности тянуть этот процесс на протяжении достаточно долгого отрезка времени, то лучше даже не начинать.»

Александр Калиновский

CIO, член правления ХоумКредитБанк

Уроки:

• Организации имеют «резиновое» качество – пока осуществляется давление, они меняются, но как только вы перестаете удерживать это состояние, все «возвращается на свои места» как ни в чём не бывало! 🙂
• Мы сформировали комитет по трансформации, где ключевые практики регулярно встречаются, обсуждают прогресс, вопросы и разрабатывают корректирующие меры.
• SAFe возлагает большую ответственность на Владельцев Продукта и Менеджеров Продукта. Они нуждаются в обучении и постоянной поддержке.
• Создание Agile команд и Релизных Поездов, в которых есть экспертиза по всем необходимым системам, создает проблему: экспертов не хватает. Чтобы её решить, мы приступили к реализации «Внутреннего источника экспертизы». Первые примеры: Команды Поезда «Карты» изучают ETL, а разработчики и аналитики, работающие над задачами привлечения клиентов, начинают изучать HomeR.
• Для Бизнес-составляющей беклогов нам потребовалось сформулировать Definition of Ready (Определение готовности), описывающее то состояние Фич и Историй, когда они могут быть взяты в Планирование.

Отзывы со стороны руководителей бизнес-подразделений:

 Плюсы

• Повышение эффективности и вовлеченности людей в достижении общих целей организации
• Более эффективная проработка задач;
• Быстрая обратная связь между участниками со стороны бизнеса и командами.
• Снижение конкуренции между командами разных блоков

Вызовы

• большое количество зависимостей команд друг от друга на старте
• потенциальное отсутствие прозрачного процесса работы в случае «влета важной задачи внутри PI»
• проблема с пониманием компетенций, которые могут пригодиться во время работы над очередным «поездом».
• не все сотрудники сразу готовы принять новый подход и тратить 2-3 дня на участие в первом PI-планировании.

Выводы:

• Нужно понимать, что трансформация IT, тем более банковского — это не спринт, а марафон, тут нужно много терпения;
• SAFe позволяет сократить в крупных компаниях time to market в среднем на 15 — 20%;
• Вы получаете полезную методологию управления незавершенной работой
• SAFe учит управлять большим количеством команд в формате единого целого,
• SAFe повышает вовлеченность сотрудников; улучшает коммуникации между командами
• SAFe обеспечивает прозрачность процессов, приоритетов и зависимостей
• Улучшаете инженерные практики и скорость доставки ценности или продукта для клиента без снижения их качества.
• SAFe улучшает контроль за инвестициями, за тем, насколько полезно будет то или иное предложение для бизнеса. Каждую задачу «поезда» оценивает с точки зрения MVP, CBA и других параметров специальный инвестиционный комитет.

Блиц -вопросы:

Каковы были ваши основные бизнес- и/или организационные проблемы до развертывания SAFe?

Отсутствие вовлеченности сотрудников, стена непонимания между бизнесом и ИТ, культура обвинений, отсутствие взаимодействия в некоторых командах, требовалось много времени для выхода на рынок, качество продукции приносилось в жертву времени выпуска.

Какие были основные цели при внедрении SAFe?

Первоочередными и главными целями были построение доставки на основе ценности и прозрачность.

Какие были ваши основные проблемы при внедрении SAFe?

Отсутствие реальных бизнес кейсов на локальном рынке (всего одно значительное внедрение — Ингосстрах), дебаты о методах, отсутствие доверия к «неконтролируемому» Agile-способу работы.

Следовала ли ваша организация дорожной карте внедрения SAFe?  

Мы следуем дорожной карте, обучаем людей, имеем CoPs (мы называем их Гильдиями), LACE, проводим оценки компетенций и запускаем LPM в полном объеме.

Были ли вызовы и сопротивление изменениям культуры?  

Agile часто путают с отсутствием видения, стратегии и неконтролируемым использованием ресурсов. Мы проповедуем другую точку зрения как для руководства, так и членам команды: Lean-Agile и SAFe помогают сосредоточиться на бизнес-результатах и доставке ценности, если по-настоящему соблюдать основные их артефакты.

Является ли бережливое управление портфелем частью вашего внедрения SAFe?

LPM используется, запуск осуществлен на основе пройденного руководителями курса и мастерской Lean Portfolio Management. Основными проблемами являются дебаты о методах и регулирование рынка.

Используете ли вы SAFe Measure & Grow Assessment для определения областей улучшения? 

Да

С точки зрения улучшения процессов, каковы основные 3-5 преимуществ, которые ваша организация увидела от внедрения SAFe, и измерили ли вы какие-либо конкретные результаты? 

Стены между ИТ и бизнесом больше не существует для тех, кто находится внутри Релизных Поездов Agile.
Члены ART ориентированы на улучшение доставки общей ценности, а не только на разработку в соответствии со спецификациями. Прозрачность сразу показала все проблемы с коммуникациями, что значительно облегчает их преодоление.

С точки зрения бизнеса, какие 3-5 преимуществ, которые организация увидела от внедрения SAFe, и измерили ли вы какие-либо конкретные результаты? 

Прямая коммуникация с Владельцами Бизнеса повышает качество бизнеса.
Теперь Владельцы Бизнеса действительно знают, чего ожидать и где возникают проблемы в доставке. Совместное решение проблем дает больше возможностей для улучшения.

Есть ли что-то уникальное или примечательное в вашей истории SAFe, что другие могут найти интересным?

Мы научились запускать ART удаленно с полностью удаленными сотрудниками, которые никогда не посещали офис.

Какие ваши лучшие 3 — 5 уроков по внедрению SAFe?

• Знание реальных проблем не всегда приятно, но бесценно.
• Не останавливайте трансформацию из-за изменений внешней среды, корректируйте то, что вы делаете.
• Поддержка руководителей необходима, она должна быть непрерывной и постоянной, а не разовой.

Дополнительно посмотреть выступление Александра Калиновского и Алексея Ионова с первым представлением кейса в 2020 году.