Agile в команде руководителей: лидерство, управленческий ритм и 6 парадоксов управления

Неофициальный перевод статьи Jeroen Stoter, Co-owner and author, Connected Movement

Agile в команде руководителей – это компетенция, которая помогает топ-менеджменту перейти от локального «внедрения Agile в командах» к развитию организационной гибкости: управлять через ценность, качество и улучшение системы, а не только через сроки, бюджет и объём работ.

Бизнес-проблема и результаты

Бизнес-проблема

Даже запуская Agile трансформацию, команды руководителей нередко продолжают управлять организацией в логике традиционных подходов и прежних ментальных моделей. Это ограничивает эффект изменений и снижает организационную гибкость.

Бизнес-результаты от перехода к «Agile команде руководителей»

• Команда руководителей действует как единая управленческая команда и согласованно направляет организацию.
• Организация переходит от «внедряем Agile» к «развиваем организационную гибкость».
• Принятие решений становится прозрачным и опирается на предназначение организации.
• У всех команд организации повышается уровень ответственности, доверия и вовлечённости.

Почему компетенция «Agile в команде руководителей» важна

Agile практики внедряются во многих организациях, однако значительная часть трансформаций не даёт всего ожидаемого эффекта. Одна из частых причин – управленческая команда остается «вне изменений» и продолжает работать по прежним управленческим шаблонам.

Agile – это не только набор практик на уровне команд. Это организационный подход, который требует иной модели лидерства и управления. Без активного участия команды руководителей и изменений управленческих подходов трансформация часто остаётся формальной и не приводит к устойчивым результатам.

Кому полезно освоить компетенцию

Компетенция предназначена для:

• команд руководителей / топ-менеджмента, которые обеспечивают со-направленность стратегии, исполнения и организационной культуры;
• лидеров и агентов изменений, которые управляют организацией в период Agile трансформации.

Фокус компетенции – на лидерских практиках и командной динамике, которые повышают гибкость, улучшают доставку ценности и создают условия для успешной работы команд. Освоение компетенции усиливает способность руководителей работать со сложными задачами, устранять системные препятствия и обеспечивать устойчивый бизнес-результат в постоянно меняющейся среде.

Что такое Agile команда руководителей?

В рамках компетенции команда руководителей – формализованная управленческая команда, отвечающая за направление, координацию и результаты подразделения, какой-либо бизнес-единицы или всего потока создания ценности. Обычно такая команда включает руководителей разных функциональных направлений и несёт общую ответственность за реализацию стратегии, достижение результатов и создание условий, в которых команды могут быть максимально успешны.

В отличие от «одноразовых» управленческих комитетов и рабочих групп, Agile команда руководителей работает в постоянном ритме: синхронизируется, управляет приоритетами текущей работы, принимает решения на уровне портфеля и задаёт тон организационной культуре. В Agile трансформациях эта группа людей не только со-направляет действия всей организации в соответствии со стратегией, но и демонстрирует поведение и мышление, необходимые для создания ценностно-ориентированной и адаптивной организации.

По-настоящему Agile управление не сводится только к контролю исполнения. Команда руководителей строит систему, в которой:

• ответственность смещается ближе к командам и продукту;
• усиливается кросс-функциональное взаимодействие;
• улучшается стратегическое выравнивание;
• появляются условия для непрерывных улучшений.

При этом сама команда руководителей действует как единая команда с общей целью, а не как набор руководителей, каждый из которых отвечает за свой «силос».

Эта компетенция критична для формирования устойчивой Agile культуры: людей вдохновляет предназначение, у них есть полномочия действовать, а развитие поддерживается системно. По сути, компетенция формирует «лидерскую ДНК» зрелой Agile организации.

Рисунок 1: Три элемента ДНК Agile команды руководителей

Agile треугольник vs «железный треугольник»

Традиционно команда руководителей управляет в логике «железного треугольника»: сроки, затраты, объём работ.

• Сроки – доступное время для достижения результата.
• Затраты – трудозатраты (рабочие часы) и прочие расходы, выделенные на задачу.
• Объём работ – перечень работ, которые нужно выполнить.

В этой логике качество часто становится «производной» (результатом) установленных сроков, затрат и объёма, а работа организуется по водопадной модели: проект делится на последовательные фазы, каждая фаза детально прорабатывается, документируется и завершается до начала следующей.

Рисунок 2: Agile треугольник смещает фокус на доставку ценности, качество и непрерывное улучшение системы

В Agile организации команда менеджмента, действительно принявшая принципы Agile, действует с помощью другого набора инструментов – через Agile треугольник управления, которой состоит из следующих элементов:

• доставка и повышение ценности (для клиента, сотрудников и/или технологического совершенства),
• обеспечение стабильного качества,
• устранение препятствий и непрерывное улучшение системы (включая постоянные эксперименты и обучение).

В логике Agile треугольника затраты обычно фиксированы, но происходит постоянное гибкое управление сроками и объёмом работ. Основной приоритет – ценность, причём она должна быть явной и прозрачной для всех в организации. Успех измеряется качеством доставки и способностью компании адаптироваться к изменениям запросов клиентов, постоянно меняющимся технологиям и регуляторным изменениям.

Отдельная ответственность Agile команды руководителей – непрерывное улучшение системы: комплексная работа с препятствиями, которые мешают командам достигать целей, и выстраивание устойчивого цикла экспериментов и обучения.

Важно: непрерывное улучшение не означает постоянное «тушение пожаров». Agile команда руководителей поддерживает самостоятельное решение вопросов на уровне команд и подключается, когда проблему действительно невозможно устранить без эскалации.

Agile треугольник становится рабочей рамкой для ключевых задач руководителей: связывать работу людей с предназначением организации, прозрачно расставлять приоритеты на основе стратегии, управлять релевантными метриками, встраивать и поддерживать цикл обучения и улучшений.

Если раньше команда менеджмента была глубоко вовлечена в операционные решения и ежедневные задачи, то в ходе Agile трансформации часть ответственности переходит к командам. При этом Agile команда руководителей усиливает работу над здоровьем организационной экосистемы, в которой люди и команды могут развиваться также системно.

Управление Agile организацией: шесть парадоксов

Команда менеджмента определяет, станет ли организация по-настоящему Agile. Однако, в работе такой команды лидеров постоянно возникают противоречивые ожидания. Их можно описать как шесть управленческих парадоксов, требующих разрешения.

Рисунок 3: Шесть ключевых парадоксов для Agile команды руководителей

Признание этих парадоксов и способность видеть их на практике – условие дальнейшей осознанной работы с ними.

1. Стабильность и динамичность

Agile организация должна быть одновременно динамичной (быстрой, гибкой, адаптивной) и стабильной (устойчивой, надежной, эффективной). Критически важные процессы делают простыми и стабильными, чтобы обеспечивать бесперебойную ежедневную работу. Остальные процессы сохраняют гибкость, чтобы быстро реагировать на изменения.

Парадокс для команды руководителей – одновременно обеспечить и динамику, и устойчивость. В ходе трансформации обычно упрощают избыточные, трудоёмкие процедуры согласования и контроля. Но если зайти слишком далеко и убрать все процессы «в ноль», организация быстро скатывается в хаос. Задача руководителей – удерживать разумный баланс.

2. Служение (поддержка) и директивность

В Agile организации руководители одновременно поддерживают команды и задают направление. По мере передачи ответственности на уровень команд растёт значимость лидерства-служения и усиления визионерского лидерства.

Парадокс в том, что стиль лидерства зависит от контекста. Иногда нужна директивность, чтобы предотвратить хаос и неэффективность. Чаще нужен визионерский фокус на «почему?». Стиль лидерства должен меняться не по расписанию, а в зависимости от ситуации.

3. Автономия и согласованность

Agile команда руководителей делегирует автономию как можно ниже и развивает самодостаточные команды. Но в крупных организациях только несколько команд совместно могут создать продукт или сервис, поэтому возникает естественное напряжение между автономией и необходимостью согласованной работы на общую цель.

Парадокс в том, что гибкость и эффективность всей организации могут конфликтовать с локальной эффективностью отдельных команд. Приоритеты компании также влияют на автономию (например, перераспределение фокуса между продуктами). В результате количество и численность команд будет сокращаться или, наоборот, расширяться. Задача менеджмента – осознавать эти эффекты и ясно объяснять принимаемые организационные решения, снижая напряжение и неопределённость.

4. Эмпатия и требовательность

В Agile организации важны эмпатия и понимание, но ответственность никуда не исчезает. Нужно чётко проговаривать ожидания, требовать соблюдения договорённостей и норм взаимодействия, разбирать повторяющиеся ошибки. Поскольку запрос клиента и технический способ его удовлетворения заранее известны не полностью, необходимо постоянное обучение через эксперименты. Но это не означает, что «допустимо всё».

Суть парадокса проста: избегание сложных разговоров приводит к накоплению проблем. Руководители дают пространство для экспериментов и обучения и при необходимости своевременно реагирует на систематически низкие результаты. Чёткие границы и ответственность создают основу доверия. Иногда эмпатия означает признать, что человеку лучше подойдет другая роль или среда.

5. Индивидуальное развитие и командный результат

В Agile организации командный результат важнее индивидуального, но развитие каждого сотрудника должно поддерживать развитие команды и организации в целом.

На практике это решается через прозрачные ожидания и развитие навыков, нужных системе.

6. Результативность и ценности

Во многих организациях доминирует англосаксонская модель: ключевой показатель – результативность, а процессы оптимизируются для эффективности. Ей противопоставляют рейнскую модель, где акцент на ценностях: солидарности, доверии, согласованности и взаимодействии.

Если Agile подход не принят на уровне всей организации, команда руководителей оказывается в «двойной рамке» ожиданий: «вверх» требуется язык показателей и жесткой результативности («по-англосаксонски»), а «вниз» (в работе с командами) – партнерское, ценностно-ориентированное лидерство («по-рейнски»). Условие успешной трансформации при многоуровневом управлении – чтобы вышестоящий уровень действительно предоставил Agile команде руководителей мандат и пространство для изменений.

Что получается в результате

Agile команды руководителей все чаще признают: подходы управления, ориентированные только на сроки, бюджет и объём работ, хуже соответствуют среде быстрых изменений. Поэтому они переходят к Agile треугольнику: доставка ценности, качество и улучшение системы.

В ходе трансформации команда менеджмента учится работать с шестью парадоксами и удерживать разумный баланс. Переход опирается на новую «лидерскую ДНК»: общее «почему?», развитие организационной экосистемы, усиление заинтересованности в результате (владение) и внутренней мотивации.

Применение компетенции «Agile в команде руководителей»

Практическое применение начинается с того, что команда менеджмента принимает новый способ работы в организации и использует Agile треугольник как базовую управленческую рамку.

Фиксируя и обсуждая шесть парадоксов, команда формирует общий язык для согласованного решения управленческих дилемм. Акцент – на управленческом ритме, доверии и общей ответственности. Команда планирует работу итерациями (спринтами), приоритизирует, опираясь на предназначение, и регулярно оценивает, как именно она управляет организацией.

Два инструмента помогают Agile команде менеджмента поддерживать прозрачность в своей работе: Канва Команды Менеджмента (MT Canvas) и Манифест команды.

Инструменты: Канва и Манифест команды руководителей

Канва Agile команды руководителей (Agile Management Team Canvas)

Канва помогает:

• прояснить добавленную ценность команды руководителей;
• выровнять ожидания и договорённости;
• спроектировать процессы под высокую автономию команд;
• зафиксировать рабочие договорённости;
• выступать ориентиром для принятия решений.

Канву используют для структурирования встреч, адаптации новых участников и командной рефлексии. Канва не предназначена для распространения на всю организацию: это инструмент внутреннего выравнивания команды руководителей.

Рисунок 4: Канва Agile команды менеджмента

Мастерская по созданию Манифеста команды менеджмента

Мастерская помогает сформулировать общие ценности, рабочие договоренности и принципы лидерства. За половину дня участники создают Манифест – документ, который фиксирует, как команда будет работать вместе в ежедневном ритме и в управлении организацией. Манифест становится опорой для решений и усиливает ответственность внутри команды руководителей.

Рисунок 5: Мастерская по созданию манифеста команды менеджмента помогает командам руководителей определить общие ценности, принципы лидерства и способы работы

Освоение компетенции: признаки зрелости

Освоение компетенции видно по тому, что команда руководителей действует в иной управленческой парадигме – на основе организационной гибкости, общей цели и адаптивного лидерства. «Железный треугольник» времени, бюджета и объёма работ перестает быть базовой рамкой. Вместо этого команда лидеров управляет через доставку ценности, качество и непрерывное улучшение системы. Agile треугольник становится главным ориентиром.

Это сдвиг не только в инструментах, но и в мышлении, встроенном в повседневный ритм и принятие решений.

Зрелая команда руководителей:

• прозрачно приоритизирует стратегические цели;
• задаёт командам понятные направляющие (рамки);
• фокусируется на устранении системных препятствий, а не на управлении отдельными задачами;
• не просто поддерживает Agile подходы, а демонстрирует их на практике.

Высокоэффективная Agile команда руководителей признаёт шесть ключевых парадоксов («структура и гибкость», «индивидуальное и командное», «эмпатия и решительность/требовательность» и др.). Способность работать с этими противоречиями и удерживать баланс – основа устойчивого Agile лидерства. Зрелые команды лидеров не выбирают одну из сторон. Они сочетают оба полюса в практических решениях, понимая, что лидерство в Agile контексте строится на осознанных двойственностях.

Еще один признак зрелости – команда перестает быть группой разрозненных руководителей «по направлениям» и действует как единая команда лидеров с общей ответственностью за результат. Она внедряет регулярный управленческий ритм: итерации (спринты), ретроспективы и системную рефлексию. Приоритизация ведётся открыто и опирается на более глубокое «почему?» организации.

Поведение команды отражает три элемента ДНК Agile менеджмента:

1. Вдохновлять через «почему?» и управлять прозрачно – объяснять решения предназначением и понятным направлением.
2. Улучшать организационную экосистему – упрощать управление и надзор, снижать трение, создавать пространство для развития команд.
3. Развивать внутреннюю мотивацию и ответственность – поддерживать автономию, мастерство и со-направленность на всех уровнях.

Организации с такими управленческими командами получают очевидные результаты: высокую вовлеченность сотрудников, со-направленность действий в соответствии со стратегией внутри организации, а также более высокую организационную гибкость. Команда менеджмента становится опорой обучающейся, адаптивной организации, которая не только запускает трансформацию, но и поддерживает ее устойчивость.

Упражнения: «Автономия 8» и «Сильные вопросы»

Создание большей автономии: упражнение «Автономия 8»

Упражнение помогает командам менеджмента изменить лидерское поведение, чтобы развивать автономию сотрудников. Используя модель «Автономия 8», участники учатся выходить из реактивного цикла «руководитель — исполнитель» (спросили – ответили – зависимость растёт). Вместо этого они переходят к циклу «лидер — лидер», где растут доверие и само-лидерство.

Рисунок 6: Упражнение «Autonomy 8» помогает командам управления развивать большую ответственность в организации

Через фасилитируемый диалог, ролевые практики и рефлексию участники развивают:

• активное слушание без немедленного перехода к решениям,
• постановку открытых вопросов,
• умение задавать ясные рамки, поддерживающие ответственность.

Упражнение подчеркивает ценность подхода, при котором руководитель не даёт готовых ответов, а помогает другим сформировать собственные. Как отметил Том Питерс: «Великие лидеры не создают последователей — они создают новых лидеров».

Упражнение «Сильные вопросы»

Упражнение развивает коучинговые навыки через практику открытых, рефлексивных и недирективных вопросов. Вместо «предлагать решения» лидеры учатся «удерживать пространство», внимательно слушать и вести диалог через исследование. Это повышает психологическую безопасность, укрепляет ответственность, расширяет полномочия команд и поддерживает регулярную рефлексию. Фокус смещается с «говорить» на «исследовать» – ключевую компетенцию в Agile лидерстве.

Быстрые шаги для старта:

• Раз в неделю задавайте вопрос: мы управляем «по-старому» или через Agile треугольник.
• Запустите управленческий ритм: ретроспективы команды менеджмента и/или начните работать итерациями (спринтами).
• Упрощайте систему регулярно: раз в квартал выберите один процесс, который можно удалить, объединить или радикально упростить.
• Переосмыслите баланс: где мы «работаем в организации», а где – «работаем на организацию».

Пример: путь команды руководителей в компании по водоснабжению

Команда руководителей прошла двухдневное обучение по Agile для управленческих команд, чтобы переосмыслить совместную работу.

На выездной сессии участники:

• сформулировали манифест команды руководителей;
• заполнили канву команды;
• решили вести собственную работу спринтами – так же, как это делают их команды.

Ключевым выводом воркшопа стал принцип «работа в организации» против «работа на организацию». Он помог увидеть, что управленческий ритм нужно менять, чтобы эффективнее поддерживать всю систему.

Что изменилось со «спринтовым» подходом:

1. Появилось общее понимание времени. Команда увидела, сколько времени реально доступно и стала использовать его более осознанно.
2. Усилилась общая ответственность. Вместо «распределения задач по людям» фокус сместился на ответственность за коллективный результат.
3. Крупные инициативы стали декомпозироваться. Большие задачи начали дробить на небольшие прикладные элементы/шаги – прогресс стал заметнее и проще в управлении.

В итоге группа начала работать как единая команда – со-направленная, сфокусированная и ориентированная на сотрудничество. Руководители эффективнее использовали сильные стороны друг друга и управляли, опираясь на Agile треугольник: доставку ценности, устранение системных препятствий и повышение качества.

Со временем лидеры отметили рост ответственности и ясности, а также улучшение показателя удовлетворенности сотрудников (eNPS) – признак более вовлеченной и мотивированной организации.

Эта история показывает, как Agile команда менеджмента, меняя мышление и управленческий ритм, может стать движущей силой по-настоящему адаптивной и устойчивой организации.

Резюме

Зрелая Agile команда руководителей управляет не “железным треугольником”, а через ценность, качество и улучшение системы. Она:

• прозрачно приоритизирует стратегические цели,
• задаёт командам понятные рамки,
• устраняет системные препятствия,
• поддерживает управленческий ритм (итерации/спринты, ретроспективы, регулярная рефлексия),
• удерживает баланс 6 парадоксов, не выбирая «только один полюс».

Вопросы-ответы:

Что такое Agile в команде руководителей простыми словами?

Это подход, при котором топ менеджмент управляет организацией через ценность, качество и улучшение системы, а не только через сроки, бюджет и объём работ.

Почему Agile трансформация не работает без команды руководителей?

Без изменений на уровне лидерства и управленческих решений, Agile остаётся «на уровне команд» и не меняет систему: приоритеты, метрики, процессы и культуру.

Чем «Agile треугольник» отличается от «железного треугольника»?

В «железном» треугольнике управление производится через объём работ, сроки и затраты. В «Agile» треугольнике – инструментами являются ценность, качество и непрерывное улучшение системы. При этом в Agile обычно фиксируют затраты, а срок и объём гибко подстраивают под ценность.

Какие практики «управленческого ритма» подходят команде руководителей?

Планирование собственной работы итерациями (спринтами), регулярные встречи для синхронизации приоритетов, ретроспективы руководителей и короткие циклы проверки гипотез/экспериментов.

Что даёт Канва Команды Руководителей (Management Team Canvas)?

Общий язык: зачем существует команда руководителей, какую ценность добавляет, как команда принимает решения, какие метрики использует и какие договорённости соблюдает.

Как развивать автономию команд и не потерять управляемость?

Передавать полномочия вместе с рамками ответственности: ожидания, ограничения, метрики и прозрачные правила эскалации. Для этого хорошо подходит упражнение Autonomy 8.

Дополнительно почитать тематические книги автора статьи:

Книга DNA of Agile Teams (автор Jeroen Stoter) — купить (на английском языке): Amazon, Apple, Kobo.

Книга Setting The Pace (автор Jeroen Stoter) — купить (на английском языке): Amazon, Apple, Kobo.

Оригинал: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «Operating Agile Management Team Competency». Автор статьи: Jeroen Stoter, Co-owner and author, Connected Movement. Материал не является официальным переводом.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Advanced SPC, Ионов и Партнеры.

Основано на версии статьи от 09.09.2025.

Почитать дополнительно:

Дисциплина «Лидерство и Культура» (TTA)

Обзор новых Дисциплин SAFe

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.