Дисциплина «Лидерство и культура» в SAFe: практики, компетенции, оценка

Статья обновлена 02.04.2026

Лидеры формируют в организации определённые модели поведения – своими решениями, словами и поступками. От качества лидерства напрямую зависит культура компании в целом: она может способствовать развитию и высокой результативности, а может, напротив, тормозить изменения. Поэтому культурные изменения начинаются с поведения самих лидеров. Когда руководители демонстрируют подходы, которые помогают людям успешно работать в современной цифровой среде, включая среду с растущей ролью искусственного интеллекта, организация получает понятную модель работы, а сотрудники – возможность учиться на практическом примере.

Дисциплина «Лидерство и культура» (Leadership and Culture, L&C) описывает, как лидеры могут формировать позитивную и высокоэффективную организационную культуру, в которой люди и команды достигают лучших результатов. Эта дисциплина и поддерживающие её компетенции создают основу для успешного внедрения SAFe как организационной модели работы. На рисунке 1 представлены ключевые элементы, которые необходимо принять лидерам, чтобы успешно провести SAFe-трансформацию и сформировать культуру непрерывного обучения, поддерживающую Lean-Agile мышление и соответствующие модели поведения.

Рисунок 1. Элементы дисциплины «Лидерство и культура»

Как показано на рисунке 1, конечная цель любой SAFe-трансформации – создание Lean-Agile организации, способной уверенно конкурировать и устойчиво развиваться, быстро реагируя на изменения рынка за счёт инновационных продуктов и услуг. Для этого лидерам на всех уровнях организации необходимо изменить подход к управлению, выстроить новые способы взаимодействия и в итоге трансформировать культуру организации.

Прежде всего, каждому руководителю необходимо стать Lean-Agile лидером: демонстрировать мышление и поведение, необходимые для обеспечения бизнес-гибкости, и способствовать развитию генеративной культуры, ориентированной на результат. Для этого лидерам необходимо опираться на Lean-Agile мышление, поддерживать ключевые ценности SAFe и применять принципы SAFe в управленческой практике.

После принятия Lean-Agile лидеры далее выступают основными проводниками изменений, формируя адаптивную операционную модель на основе SAFe. Успешная трансформация требует высокой вовлечённости руководства. Первый шаг – внедрение SAFe, которое помогает перейти от традиционной разрозненной функциональной структуры к модели, организованной вокруг потоков создания ценности. В такой модели Поезд (Agile Release Train, ART) обеспечивает создание продуктов и решений, действительно значимых для клиентов.

Однако успешные преобразования не сводятся к внедрению новых способов работы. Их задача – решать реальные бизнес-задачи и обеспечивать измеримые результаты. При этом контекст имеет принципиальное значение. Кастомизация SAFe под специфику конкретной организации необходима для полного раскрытия потенциала SAFe.

По мере изменения управленческих подходов и всей системы работы формируется культура непрерывного обучения. Она опирается на коллективные знания, быстрое экспериментирование и способность делать выводы на основе опыта. Это помогает организации уверенно действовать в условиях постоянной неопределённости. Такую культуру поддерживают Сообщества Практик (Communities of Practice, CoPs), в которых люди со схожими профессиональными интересами взаимодействуют, совместно решают задачи и обмениваются знаниями. Подход «Измерять и Развиваться» (Measure and Grow), применимый ко всем направлениям деятельности организации, помогает принимать решения на основе данных и выявлять возможности для улучшения, а не полагаться только на мнения и оценки.

Преобразования такого масштаба невозможно осуществить силами одного человека или одного подразделения. Для этого формируется направляющая коалиция – группа влиятельных, уважаемых и профессионально сильных, компетентных людей, объединённых общей ответственностью за продвижение трансформации. Её задача – укреплять доверие, обеспечивать необходимые ресурсы, со-направлять трансформацию со стратегическими целями компании и поддерживать развитие изменений на всём пути, преодолевая сопротивление и обеспечивая заметную поддержку со стороны руководства.

Этот процесс начинается с топ-менеджмента и лидеров организаций как главных проводников изменений. Именно эти люди наделяют консультантов практик SAFe (SAFe Practice Consultant, SPC) полномочиями агентов изменений.

Кроме того, для координации усилий по трансформации и постоянного разъяснения её целей и смысла нередко создаётся Центр Lean-Agile Мастерства (Lean-Agile Center of Excellence, LACE). И, что особенно важно, на разных уровнях и в разных подразделениях организации формируется сеть локальных сторонников и проводников изменений, которые помогают закрепить новые способы работы и сделать их естественной частью повседневной деятельности.

Компетенции дисциплины «Лидерство и культура»

Каждая из приведённых ниже компетенций описывает набор знаний, навыков и практик, необходимых для достижения высокого уровня зрелости в области лидерства и культуры. Они дают ориентиры, учебные материалы и практические рекомендации, необходимые для успешного развития. Эти компетенции отражают текущее понимание дисциплины «Лидерство и культура» и будут развиваться по мере появления новых подходов и управленческих практик.

Выбор компетенций, на которых следует сосредоточиться в конкретный момент, зависит от контекста организации, особенностей команды, уровня опыта сотрудников, а также от существующих возможностей или разрывов в текущих способах работы.

Примечание: чтобы ускорить доставку ценности, новые компетенции будут готовиться небольшими партиями и публиковаться поэтапно.

Создание организации, использующей ИИ

Бизнес-проблема: в организации отсутствует согласованная и масштабируемая стратегия применения искусственного интеллекта, что делает компанию уязвимой перед более быстрыми конкурентами.

Управление изменениями

Бизнес-проблема: интенсивность изменений перегружает организацию, а у лидеров не хватает компетенций и навыков для эффективного сопровождения трансформации.

Трансформация системы развития сотрудников

Бизнес-проблема: система развития сотрудников слишком медленная и устаревшая, чтобы соответствовать темпу изменений, что приводит к дефициту ключевых компетенций.

Работа управленческих команд в Agile-формате

Бизнес-проблема: команды менеджмента продолжают действовать в традиционной управленческой парадигме, что ограничивает преимущества полноценной Agile-трансформации.
Перейти на компетенцию «Agile в команде руководителей»

Развитие лидеров

Бизнес-проблема: в кадровом резерве лидеров существует разрыв, который угрожает способности организации справляться со сложностью и обеспечивать долгосрочный рост.

Адаптация и инновации

Бизнес-проблема: в организации недостаточно лидеров, готовых пересматривать привычные подходы, ставить под вопрос устоявшиеся практики и быстро использовать новые возможности.

Лидерство личным примером

Бизнес-проблема: трансформационные инициативы замедляются, когда лидеры не демонстрируют установки и поведение, необходимые для формирования генеративной и адаптивной культуры.

Баланс между двумя операционными системами (моделями управления)

Бизнес-проблема: Несогласованность между Agile-подходами и традиционной иерархией создаёт путаницу, задержки и размывает ответственность.

Оценка дисциплины «Лидерство и культура»

Оценка уровня соответствия дисциплине «Лидерство и культура» позволяет измерить уровень зрелости организации в этой области. Результаты такой оценки помогают компании развивать генеративную культуру лидерства и определять приоритетные направления улучшений.

Примечание: для участников SAFe Studio оценка дисциплины «Лидерство и культура» доступна либо в виде файла загружаемой таблицы, либо в онлайн-формате через SAFe Studio с использованием решения партнёра вендора – компании Comparative Agility. Платформа Comparative Agility теперь включает встроенную функциональность «SAFe CoPilot» для более глубокого анализа результатов. Доступ к онлайн-оценке предоставляется на странице «Measure and Grow» в SAFe Studio. В статье «Метрики SAFe» (Измерять и Развиваться / Measure and Grow) представлены рекомендации по оптимальному способу сбора и интерпретации данных.

Обзор лидерства и культуры

В разделе ниже рассматриваются ключевые элементы лидерства и культуры, необходимые для становления Lean-Agile-организации с помощью SAFe, как показано на рисунке 1.

Lean-Agile организация

Цель SAFe – обеспечить бизнес-гибкость (Business Agility), при которой вся организация способна быстрее конкурентов создавать и выводить на рынок инновационные решения. Для этого SAFe помогает трансформировать предприятие в Lean-Agile организацию, способную быстро адаптироваться к стремительно меняющимся условиям.

Такая трансформация предполагает изменение как структуры, так и культуры. В центре внимания оказывается быстрая и непрерывная доставка ценности клиентам. Lean-Agile организация устраняет функциональные барьеры (силосы), снижает избыточную иерархичность, развивает кросс-функциональное взаимодействие и объединяет команды вокруг ускорения доставки ценности.

Одновременно Lean-Agile организация формирует культуру постоянного обучения – с готовностью исследовать, пробовать новое и принимать обоснованные риски. Такой подход делает принятие решений более децентрализованным и даёт сотрудникам больше возможностей для эффективной работы. Он позволяет использовать совокупные знания всех участников для продвижения изменений. В результате растут скорость доставки, качество решений и удовлетворённость сотрудников.

SAFe трансформация также повышает удовлетворённость клиентов, поскольку позволяет на ранних этапах и на постоянной основе учитывать потребности клиентов и бизнеса. Кроме того, она усиливает адаптивность организации, помогая воспринимать изменения как источник конкурентных преимуществ. Более короткие циклы работы обеспечивают более частую доставку ценности клиентам и ускоряют разработку инновационных решений, что поддерживает непрерывный прогресс и своевременную обратную связь.

Чтобы пройти этот путь успешно, организации необходимы три ключевых изменения: уровень лидерства, способ организации работы и культура. Ниже они рассмотрены подробнее.

Становление Lean-Agile лидеров

Лидеры формируют в организации ожидаемые модели поведения через свои слова и действия. Совокупность слов и действий определяет культуру организации – позитивную (конструктивную) или негативную (деструктивную). Самый действенный способ изменить культуру – когда лидеры сами принимают и демонстрируют мышление и поведение, необходимые для бизнес-гибкости. Тогда сотрудники получают возможность учиться на их примере и перенимать новые подходы в повседневной работе. Как подчёркивает Саймон Синек в книге «Лидеры едят последними» («Leaders Eat Last»):

«Лидеры компаний задают тон и направление для людей. Лицемеры, лжецы и корыстные лидеры создают культуры, наполненные лицемерами, лжецами и корыстными сотрудниками. Напротив, лидеры компаний, которые говорят правду, создают культуру людей, говорящих правду. Здесь нет ничего сложного. Мы следуем за лидером».

Саймон Синек

Демонстрируя зрелое и ответственное поведение, лидеры могут перевести организационную культуру из патологической (негативной, ориентированной на власть) или бюрократической (негативной, ориентированной на правила) в генеративную, то есть позитивную, конструктивную и ориентированную на результат. Именно такая культура необходима для развития Lean-Agile мышления (рисунок 2).

Рисунок 2. Модель организационной культуры Уэструма (адаптированная версия)

Чтобы действительно быть примером для организации и вести её к более высокому уровню бизнес-гибкости, лидеры должны становиться руководителями-наставниками, мыслящими в логике бережливого управления (Lean). В своей работе они опираются на Lean-Agile мышление, ключевые ценности SAFe и принципы SAFe.

Принятие Lean-Agile мышления

Lean-Agile мышление объединяет убеждения, установки и действия, основанные на Lean-мышлении и Agile манифесте (рисунок 3). На практике организации нередко внедряют методы SAFe и используют его терминологию, не принимая в полной мере лежащие в основе принципы и рекомендации, которые и формируют новый способ работы. Чтобы переход к SAFe был результативным, лидерам необходимо освоить ключевые концепции Lean-мышления и Agile. Это позволит применять принципы и практики SAFe осмысленно и формировать соответствующую организационную культуру.

Такое мышление основано на непрерывном улучшении и гибкости. Оно необходимо для успешной организационной трансформации. Оно также предполагает готовность пересматривать собственные подходы и мышление – то, как мы воспринимаем происходящее и принимаем решения на основе опыта и обучения.

Рисунок 3. Lean-мышление и Agile – базовые элементы внедрения SAFe

Lean-Agile организации необходимы лидеры, которые не только понимают Бережливое мышление и ценности Agile, но и передают это понимание другим в ежедневной работе. Это означает, что лидеры демонстрируют на практике такие принципы, как доставка ценности, выявление и оптимизация потока создания ценности, стремление к совершенству. Одновременно они воплощают ценности Agile-манифеста в действиях и управленческих решениях.

Сформированное Lean-Agile мышление становится неотъемлемой частью лидерского подхода. Оно определяет, как лидер помогает командам по всей организации работать в Lean- и Agile- логике как в естественной и понятной норме.

Демонстрация ключевых ценностей SAFe

Лидеры должны разъяснять, демонстрировать и укреплять ключевые ценности SAFe, чтобы поддерживать Lean-Agile развитие организации. Они ведут за собой личным примером и воплощают эти ценности в повседневной практике:

• Со-направленность. Лидеры обеспечивают со-направленность, укрепляя связь между видением, миссией, стратегией и работой портфеля через корректно сформулированные Стратегические темы и Эпики. Они активно участвуют в таких мероприятиях, как PI Планирование, обеспечивают прозрачность беклога и регулярно проверяют единое понимание целей на уровне команд.
• Прозрачность. Лидеры делают значимую работу видимой и берут на себя ответственность за ошибки и просчёты, рассматривая их как возможность для обучения. Они формируют среду, в которой факты обсуждаются спокойно и конструктивно, признают собственные ошибки и поддерживают тех, кто честно говорит о своих. Важно, что плохие новости для них не становятся поводом для наказания – напротив, открытость рассматривается как основа развития.
• Уважение к людям. Лидерство через личный пример предполагает подлинное доверие и уважение ко всем людям, а также признание разнообразия мнений и точек зрения. Лидеры искренне заинтересованы в росте и развитии других, предоставляя коучинг, наставничество (менторинг), обучение и возможности для профессионального развития. Такое уважение распространяется и на внутренних, и на внешних клиентов, а также партнёров и поставщиков.
• Неустанное улучшение. Лидеры определяют приоритеты, делают инициативы по улучшению видимыми и обеспечивают их ресурсами. Это включает поддержку регулярных ретроспектив, реализацию улучшений, выявленных на мероприятии Инспект-Адапт (Inspect & Adapt, I&A), а также защиту специально выделенного времени и пространства для работы над инновациями, в том числе во время Итерации Инноваций и Планирования (Innovation and Planning, IP iteration).

Применение принципов SAFe

Фреймворк SAFe основан на десяти базовых принципах, которые служат ориентиром для всех ролей и практик. Лидеры используют эти принципы в управленческой работе и при принятии ключевых решений. Когда они регулярно действуют в соответствии с этими принципами, организация получает ясный пример Lean-Agile подхода в действии.

Например, лидеры демонстрируют системное мышление, следя за тем, чтобы оптимизация отдельных команд или Поездов (ART) не вредила работе всей системы. Они также показывают на практике, как работает децентрализованное принятие решений: полномочия передаются туда, где сосредоточена необходимая информация. Это позволяет командам своевременно принимать качественные решения в рамках установленных организационных ограничений.

Такие модели поведения, наряду с принятием Lean-Agile мышления, ключевых ценностей и принципов SAFe, имеют решающее значение для бизнес-гибкости. Если лидеры не будут адаптироваться к требованиям быстро меняющегося мира, включая среду с возрастающей ролью искусственного интеллекта, их организации окажутся в серьёзно ослабленной конкурентной позиции.

Создание адаптивной операционной модели с SAFe

Лидеры – не просто спонсоры трансформации, а её ключевые участники, которые лично отвечают за запуск и устойчивость изменений. Как происходит фундаментальный сдвиг в работе организации можно увидеть в дорожной карте внедрения SAFe. Следование Дорожной карте требует от лидеров приверженности выбранному пути, создания новых организационных структур и активного продвижения изменений.

Чтобы успешно трансформировать организацию, лидерам необходимо внедрить SAFe, выстроить новую операционную систему, адаптировать фреймворк к условиям компании и использовать компетенции SAFe для решения конкретных бизнес-задач. При этом трансформационные действия должны быть напрямую связаны с измеримыми бизнес-результатами.

Внедрение SAFe

Лидеры отвечают за запуск и поддержку организационной трансформации. При внедрении SAFe они не ограничиваются ролью спонсоров. Ответственность лидеров закреплена в Дорожной карте внедрения SAFe, которая задаёт проверенную последовательность шагов для развёртывания фреймворка. На рисунке 4 показаны первые шаги дорожной карты. Лидеры должны взять на себя обязательство вести трансформацию, поскольку их участие важно на протяжении всего пути, особенно в начале пути, когда закладывается основа будущих изменений.

Рисунок 4. Первые шаги дорожной карты внедрения SAFe

• Начать внедрение SAFe («Идём в SAFe»). Лидеры должны принять решение о запуске трансформации и сопровождать её на всех этапах: от старта и первоначального обучения до запуска первых Релизных Поездов (Agile Release Trains, ART) и дальнейшего масштабирования подхода.
• Обучить агентов изменений Lean-Agile подходу. Лидеры участвуют в выявлении и подготовке Консультантов Практик SAFe (SAFe Practice Consultant, SPC), которые становятся внутренними коучами трансформации. Они наделяют SPC необходимыми полномочиями, сохраняя при этом общую ответственность за результат.
• Создать Центр Lean-Agile Мастерства (Lean-Agile Center of Excellence, LACE). Лидеры отвечают за формирование необходимых организационных структур, включая Центр Lean-Agile Мастерства (LACE), а также за определение потоков ценности и поездов в рамках шага организации вокруг ценности («Организоваться вокруг ценности» на рисунке 4). Они обеспечивают процесс необходимыми ресурсами и устраняют организационные препятствия.
• Обучить топ-менеджеров, руководителей направлений и других лидеров. Лидеры должны поддержать обучение ключевых руководителей, чтобы те освоили Lean-Agile мышление и принципы SAFe.
• Организовать работу вокруг ценности. Только лидеры обладают полномочиями менять систему управления организацией. Их активная поддержка необходима, чтобы преодолевать культурные, политические и операционные сложности перехода от функциональной структуры к модели, выстроенной вокруг потоков создания ценности.

Лидеры поддерживают и последующие шаги дорожной карты. Они постоянно разъясняют видение и причины изменений, выступают заметными сторонниками трансформации, закрепляют новые модели поведения через участие в ключевых мероприятиях – таких как PI Планирование, Инспект-Адапт и Демонстрации Системы – и отмечают первые успехи.

Адаптация SAFe к контексту организации

Адаптация SAFe к условиям конкретной организации – одна из ключевых задач руководства в Agile-трансформации. Она позволяет настроить фреймворк под реальные ограничения и особенности организации, не нарушая его базовых принципов. Такая кастомизация может быть необходима потому, что SAFe – это рамочная управленческая модель (фреймворк), а не жёсткая схема для исполнения. Организации часто настраивают SAFe с учётом отраслевой специфики, масштаба бизнеса, организационной структуры, технологического ландшафта, включая развитие ИИ, а также собственных бизнес-целей и вызовов. Только лидеры обладают полномочиями изменять системы, регулирующие работу организации, включая политики, процессы и роли.

Лидеры обеспечивают безопасную и эффективную кастомизацию через дисциплинированное управление и поддерживающую генеративную культуру, основанную на психологической безопасности. Это даёт агентам изменений, особенно SPC продвинутого уровня (Advanced SPC, ASPC – следующая ступень сертификации после SPC) возможность исследовать и предлагать изменения без страха обвинений. Любая адаптация должна повышать гибкость, а не вступать в противоречие с мышлением, ценностями или принципами SAFe. Кроме того, лидеры должны следить за тем, чтобы внедрённые изменения стали новым системным решением, а не упрощённой временной мерой, и действительно усиливали долгосрочные бизнес-результаты всей организации.

Лидеры также связывают результаты SAFe трансформации с бизнес-показателями. Для этого они формируют цели и ключевые результаты (OKR), со-направленные с бизнес-приоритетами, и объясняют всей организации, какую ценность даёт SAFe. Это помогает выстроить со-направленность и общие ориентиры, сформировать единый управленческий язык и укрепить взаимодействие между бизнесом и ИТ.

Решение бизнес-задач

Лидеры должны следить за тем, чтобы SAFe-трансформация не становилась самоцелью, а использовалась как инструмент решения наиболее значимых бизнес-задач. Для этого важно выйти за рамки формального соблюдения процессов, практик и сертификаций и целенаправленно связывать трансформационные инициативы с измеримыми бизнес-результатами. Применяя подход SAFe на основе компетенций, лидеры смещают акцент с внедрения отдельных практик на развитие конкретных знаний, навыков и моделей поведения, необходимых для достижения ощутимых результатов.

Этот фокус задаёт направляющая коалиция (коалиция изменений). Она отвечает за общее «здоровье» организации и системные преобразования. Её первичная задача – выявить системную проблему, которая мешает достижению стратегических целей. Затем коалиция определяет измеримые бизнес-результаты, согласует план трансформации с общей стратегией организации и выстраивает последовательность компетенций SAFe, необходимых для устранения этой проблемы.

Далее лидеры переводят эту стратегию в практическую плоскость, формируя карту развития компетенций SAFe (SAFe Competency Journey Map). Эта дорожная карта помогает развивать компетенции в порядке их наибольшего влияния и обеспечивает наличие базовых предпосылок до перехода к более сложным изменениям.

После этого лидеры выбирают и наделяют полномочиями авторитетных проводников изменений – «чемпионов компетенций». Они продвигают локальное применение новых подходов, обеспечивают быстрые «победы» и развивают циклы непрерывного улучшения по модели PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Корректируй). Такой подход сочетает улучшения «сверху-вниз», направленные на решение системных проблем, и улучшения «снизу-вверх» на уровне команд. В результате постоянное решение проблем становится неотъемлемой и естественной частью организационной культуры.

Формирование культуры непрерывного обучения

Сегодня организации работают в условиях быстрых технологических изменений и постоянной политической, экономической и экологической турбулентности. Чтобы сохранять устойчивость и развиваться, им необходимо становиться обучающимися организациями и использовать коллективные знания, опыт и творческий потенциал сотрудников. Для этого на смену ориентации на статус-кво приходят любознательность, исследовательских подход, изобретательность, предпринимательское мышление и готовность к обоснованному риску при сохранении необходимой стабильности. Жёсткие и разрозненные структуры преобразуются в гибкие системы, оптимизирующие поток ценности, а децентрализованное принятие решений становится рабочей нормой.

Обучающиеся организации постоянно инвестируют в развитие сотрудников и создают для этого необходимые условия. Непрерывное обучение усиливает способность компании меняться, заранее видеть возможности и использовать их для укрепления конкурентных позиций.

Такие организации умеют создавать, получать и передавать знания, а также изменять практики, чтобы новое понимание становилось частью повседневной работы. Это поддерживает внутреннюю мотивацию сотрудников к обучению и профессиональному росту.

В отличие от традиционного проектного подхода, при котором обучение сосредоточено преимущественно на уровне руководства, этот подход делает обучение источником инноваций. Он повышает качество решения проблем, усиливает обмен знаниями, укрепляет чувство общности и помогает находить новые возможности для повышения эффективности.

SAFe способствует формированию генеративной организационной культуры тремя способами: 1) создаёт среду для непрерывного обучения и инноваций; 2) поддерживает сообщества практик, где люди со схожими интересами сотрудничают и обмениваются знаниями; и 3) помогает оценивать «здоровье» организации через использование метрик: подход «Измерять и Развиваться». Ниже эти аспекты рассмотрены подробнее.

Непрерывное обучение и инновации

Чтобы организация последовательно развивала непрерывное обучение и инновации, ей нужна среда, которая поощряет творческое мышление, любознательность и готовность пересматривать устоявшиеся подходы. Такая среда формирует людей, способных к инновациям. Она поддерживает разумный риск, развивает коучинг и наставничество, а также включает развитие инновационного потенциала в общей системе целей.

Организации также необходимо выделять время и пространство для обучения и инновационной деятельности – например, создавать специальные рабочие зоны и проводить хакатоны. Важно, чтобы команды напрямую наблюдали проблемы клиентов, не боялись экспериментировать и воспринимали обратную связь как источник развития, а не как повод для наказания.

Устойчивое управление инновационной деятельностью обеспечивается за счёт непрерывно обучающегося портфеля, в котором такой портфель SAFe функционирует как самообучающаяся система. Цикл «Планируй — Делай — Проверяй — Корректируй» (PDCA) реализуется через Эпики и гипотезы, ориентированные на получение подтверждённого знания. Регулярный пересмотр OKR и KPI в контексте видения портфеля позволяет своевременно корректировать курс и перераспределять инвестиции и ресурсы в пользу наиболее результативных инициатив с учётом накопленного опыта и знаний.

Сообщества практик

Чтобы поддерживать культуру непрерывного обучения, организации важно целенаправленно создавать площадки для обмена знаниями и совместной работы. Сообщества Практик (Communities of Practice, CoP) – это добровольные объединения людей со схожими профессиональными интересами, которые собираются для решения проблем, обмена лучшими практиками и углубления знаний в определённой области.

В Lean-Agile организации такие сообщества становятся важным связующим механизмом, объединяющим экспертизу разных команд и подразделений. Это один из ключевых инструментов формирования общего профессионального знания и развития культуры непрерывного обучения, которая необходима для работы в условиях постоянных изменений.

Создавая такие профессиональные сообщества, лидеры помогают направлять индивидуальный вклад и идеи в общее движение к целям организации и развитие инноваций. Сообщества Практик создают одновременно устойчивую и гибкую среду для обмена новыми подходами и совершенствования методов работы. Они могут существовать как в виде формальных групп, сосредоточенных на конкретной технологии или области знаний, так и в виде неформальных площадок для регулярного обсуждения принципов Lean-Agile.

Развитые сообщества практик – важный признак генеративной культуры. Они способствуют децентрализованному решению проблем, развитию профессионального мастерства и, в конечном счёте, помогают организации стать адаптивной системой, способной к устойчивым изменениям и бизнес-гибкости.

Измерять и Развиваться

Измерять и Развиваться (Measure & Grow) – важная часть формирования культуры непрерывного обучения, поскольку этот подход позволяет опираться на эмпирические данные. Он предлагает структурированную модель оценки «здоровья» Lean-Agile в организации по трём ключевым областям измерений SAFe: метрикам компетенций, потока и результата.

• Метрики компетенций показывают, насколько глубоко организация освоила Lean-Agile мышление и практики, и позволяет оценивать развитие SAFe-компетенций.
• Метрики потока дают представление о скорости, эффективности и предсказуемости доставки ценности, помогая выявлять и устранять узкие места.
• Метрики результата связывают выполняемую работу с измеримыми бизнес-показателями, подтверждают или опровергают гипотезы и показывают, приносит ли, например, трансформация ожидаемую экономическую и клиентскую ценность.

Систематический сбор, анализ и использование этих метрик помогает лидерам принимать обоснованные решения, развивать практику непрерывного совершенствования и поддерживать организацию как адаптивную систему изменений.

Направляющая коалиция (коалиция изменений)

Направляющая коалиция – это сильная кросс-функциональная группа лидеров, которая обеспечивает движение SAFe-трансформации. Она отвечает за формирование чувства срочности и необходимости изменений, выработку общего видения и внедрение принципов SAFe во всей организации. Как правило, в её состав входят руководители, менеджеры и ключевые агенты изменений.

Коалиция объединяет лидеров, способных задавать направление трансформации и устранять препятствия на этом пути. В неё также входят практики и менеджеры, которые могут внедрять конкретные процессные изменения в своих частях организации. Для эффективности такой группы необходимы достаточное влияние в организации, высокий уровень доверия и профессиональная компетентность. Это позволяет коалиции быстро принимать взвешенные решения и пользоваться реальным авторитетом внутри компании. Важную роль в формировании коалиции играют ASPC и SPC, помогая выстраивать LACE как команду, непосредственно поддерживающую трансформацию.

Направляющая коалиция играет ключевую роль в трёх направлениях преобразований, необходимых для создания Lean-Agile организации: изменение лидерских подходов, способов работы и организационной культуры. В эту многослойную систему входят топ-менеджеры и другие лидеры, локальные проводники изменений, LACE, а также сообщество SPC и ASPC.

Вдохновлять личным примером (Личный пример как инструмент изменений)

«Нам не нужен высокопоставленный спонсор. Нам нужен тот, кто сам демонстрирует изменения. Это нельзя делегировать команде — так ничего не приживётся. Нужно засучить рукава. Нужно жить этими изменениями».

Marty Garza, Vice President Air Operations Technology, Southwest Airlines

Направляющая коалиция служит главным примером того поведения и образа мышления, которые необходимы Lean-Agile организации. Культура, как правило, меняется только после того, как новые способы работы на практике доказывают свою ценность. Поэтому коалиция ведёт за собой, действуя как слаженная команда, способная быстро обрабатывать информацию и принимать ключевые решения.

Демонстрируя Lean-Agile ценности и принципы в ежедневной работе, эти лидеры формируют стандарт нового способа взаимодействия, побуждают других следовать ему и укрепляют доверие, без которого устойчивые изменения невозможны. Их совместный пример помогает организации перейти от традиционных или патологических моделей поведения к генеративной культуре, необходимой для бизнес-гибкости.

Эффективная трансформация также опирается на сеть локальных проводников и сторонников изменений. В эту более широкую группу входят уважаемые и компетентные сотрудники – практики и менеджеры из разных частей организации, которые выступают агентами изменений на местах. Их роль особенно важна для внедрения конкретных процессных изменений, продвижения Lean-Agile мышления и обеспечения заметной лидерской поддержки в повседневной работе. Когда такие проводники изменений демонстрируют новые ценности и принципы на практике, это создаёт доверие и придаёт изменениям необходимый импульс.

Поддержание устойчивости SAFe-трансформации

Направляющая коалиция отвечает не только за запуск, но и за устойчивость SAFe-трансформации. Изменения такого масштаба невозможно реализовать усилиями одного лидера или формального комитета без достаточного уровня доверия. Именно коалиция формирует понимание необходимости перемен и определяет стратегическое видение, которое показывает, чем будущее состояние организации отличается от прошлого, и тем самым объединяет людей вокруг общей цели.

Коалиция активно поддерживает беклог трансформации и устраняет барьеры – например, неэффективные процессы или чрезмерно иерархические структуры, – чтобы организация могла перейти от традиционного проектного управления к Lean-Agile подходу.

Она принимает на себя ответственность за продвижение организации по этому пути – начиная с решения о переходе на SAFe и далее. Коалиция создаёт необходимые структуры, включая Центр Lean-Agile Мастерства (LACE), и помогает определить потоки ценности и поезда (ART), в том числе через проведение мастерских по идентификации потоков ценности и поездов (Value Stream and ART Identification Workshop, VSAIW). Также она обеспечивает трансформацию ресурсами, устраняет системные препятствия и постоянно разъясняет видение и смысл изменений по всей организации. Это создаёт необходимую управленческую поддержку и делает трансформацию видимой на всех уровнях.

Формирование культуры непрерывного обучения

Направляющая коалиция играет важную поддерживающую роль в изменении культуры, обеспечивая и необходимые ресурсы, и поведенческий ориентир. Эта кросс-функциональная группа лидеров демонстрирует Lean-Agile ценности и принципы на практике.

Коалиция закладывает основу изменений, формируя психологическую безопасность, необходимую для того, чтобы люди, создающие новое, могли идти на разумный риск, а команды – экспериментировать и воспринимать обратную связь без страха обвинений. Кроме того, она создаёт условия для инновационной деятельности: выделяет ресурсы и выстраивает структуры, которые дают людям время и пространство для разработки инновационных решений.

В конечном счёте именно влияние направляющей коалиции помогает организации развиваться как адаптивной системе, необходимой для достижения бизнес-гибкости.

Резюме

Лидерство и культура неразделимы: они взаимно влияют друг на друга и развиваются во взаимосвязи. Лидеры, которые развивают людей, поддерживают изменения и усиливают адаптивность, не только повышают результативность организации, но и формируют ценности, убеждения и модели поведения, определяющие её культуру.

Когда лидеры демонстрируют приверженность непрерывному обучению и создают атмосферу доверия, они способствуют появлению высокоэффективных команд и укреплению культуры инноваций. Когда лидерство и культура со-направлены, организация становится более устойчивой, более адаптивной и получает прочную основу для долгосрочного успеха.

Оригинал: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «Leadership and Culture Discipline». Материал не является официальным переводом. Основано на версии статьи вендора от 08.04.2025. Статья обновлена на основе версии статьи вендора от 23.03.2026.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Advanced SPC, Ионов и Партнеры.

Почитать дополнительно по теме:

Почему Lean и Agile?

4 базовые Ценности SAFe

10 Принципов построения SAFe организации

Метрики SAFe (Измерять и Развиваться)

Кастомизация SAFe

LACE

Другие дисциплины SAFe:

Дисциплина «Командная и Техническая Гибкость» (TTA)

Дисциплина «Поток Разработки Продукта» (APD)

Дисциплина «Интеграция и доставка крупных решений»

Дисциплина «Lean Portfolio Management (LPM): Бережливое Управление Портфелем в SAFe»

Дисциплины в SAFe (краткий обзор дисциплин)

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.