Дисциплина «Лидерство и культура» в SAFe: практики, компетенции, оценка

Лидеры формируют культуру организации через свои слова и поступки. Стиль руководства способен усиливать как положительные, так и негативные практики. Наиболее эффективные и устойчивые изменения культуры происходят тогда, когда лидеры последовательно действуют в интересах успеха своих сотрудников и сами демонстрируют желаемое поведение. Джин Ким в книге «Wiring the Winning Organization» подчеркивает тесную связь между стилем лидерства и организационной культурой.

«Лидерам важно организовать работу так, чтобы обеспечить условия для эффективного выявления проблем и систематизации новых решений. Такие условия стимулируют индивидуальное и коллективное творчество.

Создание и поддержание надёжных социальных механизмов позволяет индивидуальным вкладам складываться в коллективные усилия ради общей цели. На лидерах лежит ответственность за то, чтобы сотрудники могли направлять своё время и энергию на продуктивную, признанную и ценную работу.»

Джин Ким, «Wiring the Winning Organization»

Дисциплина «Лидерство и культура» (Leadership & Culture) описывает подходы и поведенческие модели, которые помогают формировать позитивную и результативную организационную культуру, где люди и команды работают максимально эффективно. Эта дисциплина и сопутствующие компетенции создают ключевые связи для успешного внедрения SAFe как модели организации работы. На рисунке 1 показаны виды лидерского поведения, способствующие формированию «генеративной культуры», в которой эффективно применяются Lean-Agile практики, поддерживаемые SAFe.

Рисунок 1: Действия и поведение лидеров формируют культуру организации

Далее в статье представлены практические модели поведения лидеров, формирующие рабочую среду, соответствующую требованиям цифровой эпохи, а также роль SAFe в поддержке генеративной культуры.

Лидерство – ключевые модели поведения

Какие действия и модели поведения нужны лидерам, чтобы показывать пример и формировать культуру, способствующую внедрению Lean‑Agile практик в цифровую эпоху? Хотя необходимых качеств может быть много, прочной основой могут послужить четыре поведенческих группы, вдохновлённые концепцией трансформационного лидерства.

Рисунок 2. Ключевые компетенции лидерства в цифровую эпоху

Лидерство в цифровую эпоху включает четыре группы поведения:

• вести за собой, демонстрируя желаемое поведение и мышление на собственном примере;
• развивать компетенции и потенциал других;
• направлять и сопровождать организационные изменения;
• создавать условия для быстрой адаптации и внедрения инноваций.

Эти группы поведений опираются на личные качества лидера: ясное видение, аутентичность, ориентир на рост и смелость, готовность принимать риск. Лидеры, демонстрирующие эти качества, эффективнее управляют собой, командами и организацией в целом.

Важный элемент современного лидерства – признание того, что развитие лидера носит непрерывный характер и представляет собой цикл: «планирование – действие – проверка – корректировка» (PDCA). Такой подход обеспечивает постоянное обучение и профессиональный рост.

Культура – определение и уровни

Для успешного развития в цифровую эпоху организациям нужны лидеры, способные формировать позитивную, ориентированную на результат культуру — те самые «социальные механизмы», о которых пишет Джин Ким. Слова и действия руководителей задают стандарты допустимого поведения и тем самым формируют культуру организации как в позитивном, так и в негативном ключе. Личный пример руководства остаётся наиболее действенным способом обеспечить желаемые изменения.

Варианты определения термина «культура» не однозначны. Что именно подразумевается под этим понятием и как его распознать или оценить? Джон Коттер лаконично описал культуру как «то, как мы здесь это делаем». Существуют разные модели, поясняющие понятие «культура». Одна из известных — подход Эдгара Шейна, который выделяет три уровня культуры: практики, ценности и убеждения.

Рисунок 3. По Шейну, практики, ценности и убеждения влияют на культуру

Модель Шейна иллюстрирует, что ключевые элементы культуры часто скрыты, подобно айсбергу.

Уровни культуры по Шейну:

• Видимый уровень — Практики: видимые поведенческие модели и процессы (что мы делаем). Например, оформление офисов, дресс-код, формальные процессы.
• Следующий уровень — Ценности: провозглашаемые организацией приоритеты и цели (что мы считаем важным). Например, миссия, официальные ценности.
• Самый глубокий уровень — Убеждения: базовые принципы, установки и модели мышления, которые воспринимаются как само собой разумеющееся (во что мы верим).

Практики легко заменить, но именно ценности и особенно неформализованные убеждения формируют истинную культуру организации.

Для организаций, работающих по SAFe, предпочтительна «генеративная культура», описанная Роном Веструмом. Такая культура ценит командную работу, открытую коммуникацию и общие цели. Сотрудники эффективно взаимодействуют, доверяют друг другу и свободно обмениваются информацией. При возникновении проблем акцент делается на понимании и обучении, а не на поиске виновных. Новые идеи приветствуются и внедряются, что способствует инновациям и непрерывному улучшению.

Компетенции Дисциплины «Лидерство и Культура»

Ниже приведены компетенции — набор знаний, навыков и техник, необходимых для достижения мастерства в области лидерства и культуры. Они содержат ключевые рекомендации и практические материалы для успешного внедрения Lean-Agile подходов. Эти компетенции отражают текущее понимание дисциплины «Лидерство и культура» и будут обновляться и дополняться по мере появления новых методов работы.

Выбор приоритетных компетенций зависит от контекста организации, уровня опыта команд и существующих пробелов в текущих способах работы.

Примечание: Публикация компетенций будет происходить поэтапно, по мере готовности.

1. Создание организации, использующей ИИ
Бизнес-проблема: отсутствует согласованная и масштабируемая стратегия применения ИИ по всей организации, что делает компанию уязвимой перед более быстрыми конкурентами.

2. Трансформация системы развития сотрудников
Бизнес-проблема: система развития сотрудников слишком медленная и устаревшая, чтобы успевать за быстрыми изменениями, что приводит к дефициту ключевых компетенций.

3. Управление изменениями
Бизнес-проблема: интенсивные изменения перегружают организацию, а у лидеров не хватает компетенций и навыков для эффективного сопровождения трансформаций.

4. Работа управленческих команд в Agile формате
Бизнес-проблема: команды менеджмента продолжают действовать в традиционной управленческой парадигме, что ограничивает преимущества полноценной Agile трансформации.

5. Развитие лидеров
Бизнес-проблема: наблюдается разрыв в кадровом резерве лидеров, что угрожает способности справляться со сложностью и обеспечивать долгосрочный рост.

6. Адаптация и инновации
Бизнес-проблема: недостаточно лидеров, готовых оспаривать статус-кво и быстро использовать новые возможности.

7. Лидерство личным примером
Бизнес-проблема: трансформационные инициативы тормозятся, когда лидеры не демонстрируют необходимые установки и поведение для формирования генеративной, адаптивной культуры.

8. Балансирование двойной операционной системы
Бизнес-проблема: Несогласованность между Agile подходами и традиционной иерархией вызывает путаницу, задержки и размывание ответственности.

Оценка дисциплины «Лидерство и Культура»

Оценка уровня и качества применения дисциплины «Лидерство и культура» позволяет объективно определить уровень мастерства по ключевым компетенциям и выявить точки развития. Результаты служат ориентиром для формирования генеративной культуры лидерства в организации.

Примечание: Для тех пользователей, у кого есть доступ к SAFe Studio, на сайте вендора доступны инструменты оценки (таблицы, онлайн формат), а также методические рекомендации по сбору и интерпретации данных.

В соответствии с этими рекомендациями, на практике крайне важно определить уровень достижения ключевых метрик для организации, таких как:

• уровень психологической безопасности;
• вовлечённость и удержание сотрудников;
• скорость доставки ценности (время вывода продукта на рынок, пропускная способность);
• качество релизов и количество дефектов;
• показатели эффективности управления изменениями (усвоение практик, участие команд).

Обзор Лидерства – детальное рассмотрение элементов

Далее в статье мы подробнее рассмотрим каждый элемент лидерства.

Вдохновлять собственным примером (Leading by Example)

Ключевые действия:

• Демонстрировать ожидаемое мышление и поведение;
• Непрерывно развиваться и учиться;
• Формировать среду доверия и уважения через прозрачность;
• Действовать честно и последовательно.

«Подавать пример — это не главное средство влияния на других; это единственное средство». — Альберт Швейцер (из интервью в публикации ООН)

Лидерство наиболее эффективно, когда оно проявляется в поступках, а не только в словах. Сотрудники с большей вероятностью последуют за руководителями, чьи действия соответствуют словам и которые демонстрируют те подходы и поведение, которые эти лидеры ожидают от других. В условиях быстрых изменений и неопределённости доверие формируется не только на основе полномочий (власти), но и через аутентичность, последовательность и стремление к саморазвитию.

Эффективные лидеры непрерывно развиваются: запрашивают обратную связь, подвергают сомнению собственные предположения и остаются открытыми к новым идеям. Проявляя любознательность и гибкость, они формируют культуру, где обучение имеет приоритет, а улучшение является непрерывным процессом. Как и от команд, они требуют развития и от самих себя, показывая, что рост — это процесс, а не одноразовая цель.

Доверие — фундамент высокой эффективности команд, и оно строится через прозрачность. Лидеры, которые открыто говорят о проблемах и поощряют честный диалог, создают безопасное пространство для проведения экспериментов и обмена идеями. Честность и этичность подтверждают, что лидерство ориентировано на служение людям, а не на сохранение власти.

«Вдохновлять собственным примером» значит не стремиться к недостижимому идеалу, а последовательно проявлять ответственность, ясность целей и приверженность к постоянному улучшению.

Руководителей, регулярно демонстрирующих такие поведенческие модели, называют «аутентичными лидерами» или «харизматичными лидерами».

Развивать лидеров (Leaders growth)

Ключевые практики:

• Предоставлять индивидуальную поддержку, коучинг и вдохновлять;
• Децентрализовать принятие решений, формулируя ясное намерение (intent);
• Открыто признавать вклад отдельных сотрудников и команд;
• Проявлять искреннюю заботу и внимание к людям.

Лучшие лидеры оценивают свой успех по тому, скольким людям они помогли развиться, а не по числу последователей. В условиях нестабильности роль лидера смещается от отдачи приказов к созданию условий, где сотрудники обретают уверенность и необходимые компетенции для принятия решений.

Формирование лидеров начинается с доверия и ясного направления сотрудников через выражение намерения (интента). Когда лидер делится намерением вместо жёстких распоряжений, он даёт сотрудникам пространство для принятия самостоятельных решений. Такой подход повышает адаптивность, качество суждений и скорость реакции. Одновременно важно обеспечивать коучинг и поддержку, чтобы люди чувствовали баланс между свободой и поддержкой.

Признание усилий и достижений служит мощным мотиватором. Отмечая вклад сотрудников и команд, организация укрепляет мотивацию и поддерживает культуру непрерывного обучения. Однако рост требует не только профессиональной поддержки, но и искренней заботы о человеке: внимание лидера к сотруднику как к личности, а не только как к исполнителю, способствует чувству принадлежности и повышает вовлечённость и лояльность.

Помогая другим развиваться, лидеры создают более устойчивую и гибкую организацию, где лидерство проявляется на всех уровнях, а не только через формальные должности.

Руководителей, последовательно демонстрирующих такое поведение, называют «эмпатичными лидерами», «лидерами-служителями» или «лидерами, ориентированными на развитие других».

Адаптироваться и внедрять инновации (Adapting and Innovating)

Ключевые практики:

• Фокусироваться на клиенте, производительности и результатах;
• Оспаривать статус-кво;
• Поощрять обучение и проведение экспериментов;
• Поддерживать неустанное улучшение;
• Принимать решения на основе данных.

Успех в цифровую эпоху определяется способностью организации адаптироваться и внедрять инновации. Рынки и технологии меняются быстро; организации, не способные адаптироваться, рискуют утратить конкурентные преимущества. Лидерам важно формировать среду, где сотрудники могут ставить под вопрос устоявшиеся подходы, тестировать новые идеи и системно улучшать процессы.

Высокая эффективность начинается с фокуса на клиенте и ключевых метриках. Лидеры, стимулирующие инновации, не удовлетворяются статус-кво: они инициируют критические дискуссии, расширяют рамки возможного и мотивируют команды искать новые решения без страха ошибок. Постоянные эксперименты становятся устойчивой практикой, когда руководство обеспечивает безопасные условия для тестирования, обучения и быстрой корректировки курса.

Данные и дисциплинированное исполнение — движущая сила постоянных улучшений. Эффективные лидеры опираются на факты и выводы, а не на предположения, и развивают культуру непрерывного обучения, где успех оценивают как по краткосрочным результатам, так и по долгосрочному прогрессу.

Поддерживая адаптивность и стимулируя инновации, лидеры создают более устойчивую, проактивную и конкурентоспособную организацию.

Руководителей, последовательно демонстрирующих такое поведение, обычно называют «адаптивными лидерами» или «смелыми лидерами».

Вести изменения и управлять ими (Leading Change)

Ключевые практики:

• Формулировать ясное и убедительное видение;
• Формировать коалицию сторонников изменений;
• Вовлекать и обеспечивать ресурсами «добровольческую армию» приверженцев перемен;
• Устранять препятствия для действий;
• Закреплять изменения, чтобы они стали устойчивыми.

Изменения неизбежны, но успешные изменения — результат намеренных действий. В современном динамичном контексте лидеры не могут ограничиваться директивами: их задача — вдохновлять и направлять. Управление изменениями требует чёткого видения, вовлечённой команды и системной работы по устранению препятствий.

Переход на Lean-Agile подходы и поддержание достигнутых улучшений требуют практических навыков управления изменениями: лидеры должны не только знать методики, но и активно направлять преобразования, участвовать в них и направлять усилия по повышению и стабилизации потока ценности на уровне предприятия.

Ключевой фактор успеха – «сильное» понимание предназначения. Люди поддерживают изменения, когда понимают, что именно меняется и почему это важно. Эффективные лидеры умеют объяснить смысл трансформации, показать возможности и ожидаемые результаты. При этом реализация видения требует коллективных усилий: мотивированных сотрудников, полномочий для принятия решений и поддержки со стороны менеджмента.

Импульс усиливается, когда люди ощущают причастность к изменениям. Лидеры способствуют этому, устраняя процедурные, организационные или культурные барьеры, поддерживая инициативу, отмечая новые идеи и практики. И эта поддержка продолжается до тех пор, пока изменения не станут устойчивыми.

Устойчивые изменения требуют времени и перестройки мышления, привычек и поведенческих шаблонов. Эффективные лидеры интегрируют новые практики в повседневные процессы, отмечают достижения и помогают сотрудникам увидеть свою роль в будущей организации.

Руководителей, последовательно демонстрирующих такие качества, обычно называют «визионерскими лидерами» или «лидерами перемен».

Обзор культуры – элементы и диагностика

«Культура имеет значение. То, как руководство обращается со своими людьми, влияет на всё… в лучшую или в худшую сторону…»

Саймон Синек

Ниже приведён подробный обзор элементов культуры.

Оценка культуры

Культура — невидимая сила, формирующая стиль работы организация. Она влияет на принимаемые решения, поведение сотрудников и способы их взаимодействия. Поскольку культура не всегда проявляется напрямую, её понимание требует анализа как очевидных индикаторов (см. таблицу 1), так и более глубоких уровней — ценностей и убеждений.

Таблица 1. Видимые индикаторы культуры организации

На видимом уровне культура проявляется в практиках: рутина, ритуалы и способы работы (что люди делают ежедневно). Организации, правильно применяющие Lean-Agile практики, отмечают, что культура меняется в направлении большей гибкости и ответственности.

Глубже лежат ценности — то, что организация ценит больше всего: инновации, командную работу, ориентация на клиента и т. п. SAFe поддерживает такие ценности, как со-направленность (выравнивание), прозрачность, уважение к людям и неустанное улучшение.

Ещё глубже — базовые убеждения: неформальные допущения, которые определяют восприятие успеха, отношение к риску и готовность к изменениям. Принципы SAFe формулируют ключевые убеждения о том, как Lean и Agile работают в масштабе. Хотя практики могут адаптироваться под контекст организации, соблюдение базовых принципов критично для успешного внедрения SAFe.

Сдвиг культуры в желаемом направлении начинается с осознания всех этих уровней. Анализ практик, ценностей и убеждений даёт лидерам данные для планирования эффективных и устойчивых изменений культуры.

Построение генеративной культуры

Понимание культуры – необходимый первый шаг; основная задача — её целенаправленное формирование. Для организаций, внедряющих SAFe, генеративная культура необходима, чтобы практики, ценности и принципы SAFe закрепились и дали ожидаемые результаты.

Генеративная культура базируется на доверии, обучении и высокой результативности; она стимулирует инновации, ответственность и непрерывное улучшение. Если текущая культура не соответствует этим критериям, требуется целенаправленная и системная работа по её преобразованию.

Одним из ключевых шагов является формирование привычек, характерных для обучающейся организации. Такие организации системно поддерживают профессиональный рост сотрудников и оперативно адаптируют практики на основе новых идей. Постоянное обучение и развитие сотрудников повышают способность организации адаптироваться и использовать возникающие возможности. Поддержка стремления сотрудников к развитию превращается в организационный ресурс, необходимый для изменений.

Лидерам важно диагностировать текущую культуру через анализ практик, ценностей и убеждений. Это позволяет выявить барьеры для роста и адаптации. В отличие от бюрократичных или деструктивных культур, генеративные культуры ориентированы на открытую коммуникацию, распределённую ответственность и стремление к совершенству. Роль лидеров — обеспечить психологическую безопасность, при которой сотрудники могут предлагать идеи, брать на себя разумный риск и ставить под вопрос существующие допущения без страха наказания.

Формирование культуры требует последовательных и целенаправленных действий: поощрения новых желаемых моделей поведения, признания достижений, усиления практик командной работы и инвестиций в обучение. Согласовав организационные практики с принципами генеративной культуры, лидеры создают условия, в которых новые подходы приживаются и приводят к большей гибкости, инновациям и устойчивому результату.

Изменение культуры

Какова взаимосвязь между лидерством, культурой и внедрением SAFe? Как целенаправленно изменить культуру организации?

Джон Коттер отмечает: «изменение культуры происходит в конце, а не в начале». Культура — нематериальное явление, которое трудно изменить напрямую, но на неё можно влиять через практики, процессы и организационные решения. Коттер подчёркивает: «культура по-настоящему меняется лишь тогда, когда новый способ работы подтверждает свою эффективность в течение определённого периода времени». Иными словами, внедрение и успешное использование SAFe со временем трансформирует повседневные практики и, как следствие, культуру.

Решения об изменении способов работы принимают лидеры организации. Как указывал У. Эдвардс Деминг, «только менеджеры [лидеры] могут изменить систему». Лидеры управляют политиками, практиками, ролями, бюджетами и стратегиями – то есть теми элементами, которые необходимы для проведения изменений. Кроме формальных полномочий лидеры влияют на культуру через собственное поведение и коммуникацию: они задают образец «так у нас принято» и формируют ожидаемые поведенческие нормы. От их действий зависит, будет ли рабочая среда обладать признаками генеративной, ориентированной на результат культуры, в которой SAFe может успешно функционировать.

Когда лидеры демонстрируют модели современного лидерства и целенаправленно продвигают практики, ценности и принципы SAFe, создаются организационные условия (включая межличностные связи и механизмы взаимодействия), неизбежные для формирования устойчивой, ориентированной на результат культуры.

Заключение

Лидерство и культура взаимосвязаны: одно воздействует на другое. Лидеры, которые развивают сотрудников, инициируют изменения и поддерживают адаптивность, и не только повышают производительность, но и формируют ценности, убеждения и поведение, определяющие культуру будущей организации.

Демонстрируя пример, действуя честно, поддерживая непрерывное обучение и создавая доверительную среду, лидеры способствуют появлению высокоэффективных команд и культуры инноваций. Когда лидерство и культура согласованы, организация становится более устойчивой, адаптивной и готовой к долгосрочному успеху.

Оригинал: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «Leadership and Culture Discipline». Материал не является официальным переводом.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Advanced SPC, Ионов и Партнеры.

Основано на версии статьи вендора от 08.04.2025.

Почитать дополнительно по теме:

Почему Lean и Agile?

4 базовые Ценности SAFe

10 Принципов построения SAFe организации

Другие дисциплины SAFe:

Обзор новых Дисциплин SAFe

Дисциплина «Поток Разработки Продукта» (APD)

Дисциплина «Командная и Техническая Гибкость» (TTA)

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.