Дисциплина «Поток разработки продукта»

Что такое дисциплина «Поток разработки продукта»?

Дисциплина «Поток разработки продукта» (Product Development Flow, PDF) позволяет организациям непрерывно выпускать ценные для клиентов продукты и быстро реагировать на изменения рынка. Развитие инноваций и доставка реальной ценности возможны только благодаря непрерывному получению обратной связи от клиентов и постоянному совершенствованию на основе этой обратной связи.

Для Lean-Agile компаний инновации в продуктах играют ключевую роль в принципе, так как помогают им адаптироваться к новым рыночным возможностям. Такие организации сохраняют свою конкурентоспособность и актуальность, уделяя особое внимание потоку ценности, непрерывной доставке и клиентоцентричным практикам.

Для того, чтобы оставаться успешными в современном мире, компаниям необходимо обеспечить баланс между реализацией задач и усилиями, направленными на понимания потребностей клиентов – такой баланс позволяет «доставлять правильные решения в нужное время».

На сегодняшнем быстро меняющемся рынке традиционный подход «Создай что-то, и клиенты сами придут» больше не актуален для большинства организаций. Построение эффективной операционной модели вокруг продукта сильно выходит за рамки только его разработки.

Для создания успешного продукта необходим комплексный подход: 1) тонко разбираться в том, отвечает ли продукт запросам рынка, 2) обеспечить масштабирование продукта через продажи и маркетинг и 3) быстро доставлять инновации для удержания позиций в связи с сокращающимся жизненным циклом продуктов. Lean-Agile способы организации работ позволяют компаниям быстро внедрять инновации, чтобы соответствовать тенденциям современного рынка.

На рисунке 1 показаны элементы, процессы и результаты потока разработки продукта.

Рисунок 1. Элементы, процессы и результаты дисциплины «Поток разработки продукта»

Чтобы обеспечить непрерывный поток разработки продукта, организациям необходимо принять целостный подход, как показано на рисунке 1, который включает в себя:

• Видение Продукта: Будущее состояние продукта, которое чётко определено и в направлении которого движется организация. Видение продукта со-направляет работу команд и способствует удовлетворению потребностей клиентов.
• Стратегия Продукта: Гибкая дорожная карта по реализации видения продукта, которая адаптивна к динамике рынка.
• Клиентоцентричный Дизайн: Подход, при котором во главу угла ставится клиентский опыт и решение проблем клиентов на протяжении всего процесса разработки дизайна.
• Непрерывная Доставка: Процесс, организованный вокруг потока и обеспечивающий эффективное и оперативное продвижение идей от разработки концепции до выхода на рынок.
• Продуктовый Маркетинг: Стратегическая коммуникация, подчеркивающая ценность продукта и находящая отклик у целевой аудитории.
• Системы обратной связи: Возможности получения быстрой обратной связи от клиентов и данных о продукте, которые способствуют взаимодействию и генерации свежих идей и решений.

Быстрая доставка бизнес-ценности не только удовлетворяет клиентов, но и укрепляет их лояльность, повышая вероятность того, что они станут постоянными покупателями. Клиенты предпочитают продукты и услуги, которые оперативно удовлетворяют их потребности, поэтому организации, которые преуспевают в своевременной доставке ценности, получают конкурентное преимущество.

Понимание того, как отдельный продукт внутри более широкого организационного контекста связан с бизнес-ценностью, имеет решающее значение, поскольку он направляет принятие решений на каждом уровне организации.

Быстрый поток ценности развивает культуру инноваций в Agile командах. Ускорение продуктового потока формирует культуру обучения, в которой приоритетом является непрерывное совершенствование. При таком подходе Agile командам необходимы правильные инструменты и данные для того, чтобы быстро проанализировать обратную связь от клиентов, поделиться полученной информацией и идеями, а также при необходимости внести корректировки в стратегию на основе полученных результатов. Таким образом, создаётся среда для непрерывного обучения и развития.

Процессы, связанные с продуктовым потоком, должны способствовать появлению новых идей, проведению экспериментов и быстрой реализации внутри итераций, чтобы создать среду, в которой процветает творчество. Эффективный поток разработки продукта основан на непрерывном совершенствовании, что делает обучение и адаптивность его второй натурой. Команды должны создавать циклы обратной связи для сбора информации от клиентов и рынков и использовать полученные данные для «тюнинга» своих предложений.

Ключевые компетенции дисциплины «Поток разработки продукта»

Каждая ключевая компетенция (см. ниже) описывает набор знаний, навыков и техник, необходимых для достижения мастерства в области построения и дальнейшего развития потока разработки продукта. Этот комплекс экспертизы состоит из материалов, ресурсов для обучения и практических рекомендаций по применению, которые крайне важны для достижения успеха.

В совокупности ключевые компетенции представляют собой текущие рекомендации SAFe по организации потока разработки продукта. Со временем, по мере появления новых способов работы, состав и содержание этих ключевых компетенций будут дорабатываться.

Для каких ролей в первую очередь предназначены дисциплина «Поток разработки продукта» и связанные с ней компетенции:

• Менеджмент Продукта и Владельцы Продукта
• Дизайнеры Продукта
• Release Train Engineer (RTE)
• Архитекторы Систем и Решения
• Владельцы Бизнеса

При этом фактические названия должностей, исполняющих эти роли, могут различаться в разных организациях.

Выбор компетенций, на которых организации следует сосредоточиться в конкретный момент времени, будет зависеть от её организационного контекста, индивидуального опыта и знаний, а также от текущих возможностей или пробелов в организации доставки конкретного продукта.

Примечание от Scaled Agile Inc. по дальнейшей публикации компетенций: Чтобы ускорить доставку ценности, ключевые компетенции будут «выпускаться небольшими партиями». Все компетенции с «синим заголовком» в настоящее время доступны, а остальные компетенции, отмеченные «серым», будут выходить позднее и инкрементально.

Компетенция «Ускорение продуктового потока»
Какую проблему бизнеса решает: Мы теряем конкурентные преимущества в связи с задержками и несвоевременной доставкой продуктов и сервисов, которые необходимы клиентам сейчас.

Компетенция «Организация команд и поездов (ART) вокруг ценности»
Какую проблему бизнеса решает: Не получается организовать эффективную работу сотрудников по созданию и поддержке продуктов, не получается обеспечить скорость и гибкость доставки.

Компетенция «Вдохновляющее продуктовое видение»
Какую проблему бизнеса решает: Отсутствует со-направленность команд, в связи с чем происходит разработка излишнего функционала, повторная разработка одного и того же, и не получается удовлетворить потребности клиента тем, что было фактически разработано.

Компетенция «Создание адаптивных дорожных карт»
Какую проблему бизнеса решает: Наш продукт и дорожные карты по его доставке плохо приоритизированы, негибкие, быстро становятся неактуальными, делая крайне сложным процесс внесения изменений.

Компетенция «Создание великих продуктов»
Какую проблему бизнеса решает: Мы не уделяем достаточного вниманию выстраиванию целостного, комплексного дизайна продукта, что в итоге приводит к отсутствию интереса к нашему продукту на рынке, снижению удовлетворенности клиентов и общему уменьшению объёма использования клиентами нашего предложения.

Компетенция «Создание культуры инноваций»
Какую проблему бизнеса решает: Наша организация не выделяет время и место для инноваций, в результате чего мы имеем неактуальные продукты и сервисы.

Компетенция «Устойчивая продуктовая разработка»
Какую проблему бизнеса решает: У нас нет понимания того, насколько разрабатываемые нами продукты жизнеспособны экономически и насколько они решают (а не создают) экологические и социальные проблемы в течение всего своего жизненного цикла.

Компетенция «Непрерывный сбор обратной связи»
Какую проблему бизнеса решает: Мы не собираем, или не используем, или не делимся внутри организации знаниями, полученными из обратной связи, в результате чего разрабатывается функционал, который никому не нужен.

Компетенция «Измерение показателей продукта»
Какую проблему бизнеса решает: Неполные или отсутствующие показатели метрик препятствуют возможности принимать решения на основе данных и выстраивать эффективную продуктовую стратегию.

Оценка соответствия дисциплине «Поток разработки продукта»

Измерение того, насколько часть организации (или вся организация) соответствует дисциплине «Поток разработки продукта», позволяет командам и Поездам (ART) диагностировать достигнутый уровень совершенства в этой области. Результаты могут помочь организации увидеть текущий уровень развития основных компетенций в рамках дисциплины и определить, какие компетенции могут нуждаться в наибольшем внимании в текущий момент времени.

Дополнительно почитать о метриках измерения потока можно в нашем блоге в статье «Метрики SAFe». Для подписчиков SAFe Studio вендор предоставляет возможность скачать шаблоны проведения оценок по разным компетенциям и даёт рекомендации о том, как лучше организовать сбор и интерпретацию данных.

Обзор дисциплины «Поток разработки продукта»

Создание будущего с помощью видения, которое вдохновляет и задаёт чёткое направление действий

Видение продукта или решения помогает каждому сотруднику организации понять, как будет выглядеть будущее и как оно связано с его работой. Видение отражает потребности клиентов и заинтересованных лиц и даёт чёткое представление о том, как организация намерена справляться с вызовами бизнесу. Оно задает направление для творчества внутри организации и мотивирует людей на всех уровнях работать вместе, чтобы реализовать это будущее.

Такой чётко установленный курс, по которому движется организация, способствует со-направленности, взаимодействию и быстрому принятию решений. Такой подход позволяет поездам и командам действовать автономно, творчески и гибко для достижения общих целей.

Видение продукта направляет продуктовые инновации, которые реализуются Релизным Поездом (Agile Release Train). Именно видение определяет предполагаемое будущее состояние продукта и со-направляет всех участников внутри ART в достижении тех результатов, которые приведут к успеху клиента.

В некоторых организациях видение продукта может совпадать с видением компании, которое было сформулировано основателями. В других случаях видение продукта создается менеджерами продукта и владельцами бизнеса и со-направляется с видением портфеля и более масштабным видением всей организации. В обоих случаях видение продукта должно быть вдохновляющим и задавать направление движения, как описано ниже.

Вдохновляющее видение продукта:

• Видение является амбициозным и долгосрочным. Видение чётко показывает, как продукт улучшает жизнь своих клиентов и пользователей
• Видение отражает амбициозное будущее, которое может находиться за пределами текущих технологических возможностей. Видение предвосхищает будущие потребности рынка на основе экстраполяции преобладающих тенденций
• Видение является масштабируемым, оно способно вдохновлять команду, несколько ART или всю организацию
• Видение заряжает организацию энергией для преодоления проблем, с которыми она столкнется при его реализации

Эффективно работающее Видение продукта:

• Видение способствует установлению устойчивых взаимоотношений между организацией и ее клиентами
• Видение помогает гарантировать, что все усилия, от небольших изменений до крупных улучшений, являются частью целостного плана
• Видение обеспечивает как гибкость в исполнении, так и последовательность и системность в целях, что имеет решающее значение для поддержания инноваций с течением времени
• Видение поддерживает направление, по которому движется организация, и способствует достижению желаемых бизнес-результатов, таких как повышение объёма продаж или увеличение доли рынка

Во многих случаях реализация видения продукта может повлечь за собой необходимость изменений в поведении пользователей. На первых порах такие изменения могут даже вызывать некоторое неудобство у клиентов, однако со временем изменения должны приводить к улучшению пользовательского опыта.

Определение стратегии продукта с помощью дорожных карт и систем обратной связи

Видение продукта задаёт направление движения и пункт назначения. Продуктовая стратегия определяет, как организация будет реализовывать видение, при этом фокус разработки инноваций остаётся на доставке ценности. Эффективная стратегия должна быть достаточно детальной, чтобы задать чёткое направление движения для Agile команд, сохраняя при этом гибкость, необходимую для внесения возможных корректировок на основе полученной обратной связи и меняющихся рыночных условий.

Дорожные карты являются важным инструментом для стратегического планирования и гибкого принятия решений. Они уточняют результаты, которые необходимо доставить, и отражают основные вехи. Эта информация помогает Agile командам расставлять приоритеты в работе, управлять своим временем и отслеживать доставленную бизнес-ценность. Дорожные карты также помогают командам и поездам со-направлять свои действия в соответствии с более масштабными целями всей организации.

В SAFe существует три вида дорожных карт: 1) дорожные карты Интервалов Планировании («Их также можно называть «интервальные», на практике это чаще всего интервальные карты поезда на текущий интервал на Доске Планирования и два последующие Интервала в рамках общей Интервальной Дорожной карты поезда» – Алексей Ионов, Ионов и Партнеры); 2) дорожные карты продукта/решения и 3) дорожные карты портфеля («Дорожные карты решения и портфеля также можно называть «долгосрочные», поскольку горизонт таких карт может составлять четыре года» – Алексей Ионов, Ионов и Партнеры), каждая из которых удовлетворяет различные потребности в планировании.

Дорожные карты также помогают организациям подготовиться к релизам, обеспечить соответствие нормативным требованиям и со-направить действия заинтересованных лиц из различных департаментов. Они способствуют прозрачности и сотрудничеству, позволяя всем сосредоточиться на достижении целей организации.

Регулярный сбор обратной связи со стороны пользователей гарантирует, что продукты востребованы и эффективно удовлетворяют потребностям пользователей. Опросы и юзабилити-тесты позволяют непрерывно совершенствоваться и соответствовать ожиданиям пользователей. Если сделать обратную связь от клиентов доступной для каждого сотрудника, это поможет Agile командам со временем создать еще более ценное и еще более ориентированное на пользователя решение.

Дорожная карта продукта состоит из фич. Каждая фича отражает новую функциональность, которую продукт или решение предоставляет для удовлетворения важных потребностей заинтересованных лиц. Сами фичи содержатся в беклоге одного или нескольких поездов (ART), поддерживающих продукт или решение.

Фичи должны быть такого размера, чтобы их разработка умещалась в рамки Интервала Планирования. Это позволяет обеспечить непрерывную доставку ценности клиентам. Фичи могут возникать из локального контекста продукта, ART или Agile команд. Также, другие фичи могут содержать работу по поддержке других потоков создания ценности или инициатив на уровне портфеля. Поддержание согласованности между дорожной картой и беклогами — одна из обязанностей продуктовых лидеров.

Стимулирование инноваций за счёт клиентоцентричного дизайна продукта

Дизайн продукта стимулирует инновации, объединяя клиентоцентричное мышление с инструментами и практиками дизайн-мышления. Такой подход позволяет выйти за рамки сосредоточения внимания только на фичах и возможностях предлагаемого продукта. Вместо этого работа по уточнению дизайна продукта должна содержать понимание проблемы, которую необходимо решить, контекста, в котором решение будет использоваться, и его дальнейшего развития. Дизайн продукта включает в себя полный клиентский опыт, эстетику продукта, удобство использования и основную функциональность.

Клиентоцентричность: Клиентоцентричность (клиентоориентированность) гарантирует, что все работы по разработке дизайна основаны на глубоком понимании потребностей и поведения пользователей. Она требует, чтобы Agile команды построили свою работу таким образом, чтобы постоянное взаимодействие с клиентами было частью такой работы.

Такое взаимодействие может включать в себя деятельность по изучению рынка и клиентов, которая проводится как непрерывное исследование, и выходы на Гембу, в ходе которых команда встречается с клиентами и наблюдает, как они используют решение.

По мере доставки решений Agile команды собирают обратную связь о фактическом использовании реализованных функционала, чтобы оценить, решают ли созданные инновации наиболее значимые проблемы клиентов.

Дизайн-мышление: Инструменты и практики дизайн-мышления позволяют командам быстро экспериментировать с новыми идеями и совершенствовать инновации до того, как они будут полностью разработаны. Это снижает риск инвестирования в идеи, которые не соответствуют потребностям пользователей, и позволяет продуктовым командам сосредоточиться на инновациях, которые предлагают реальную ценность.

Рисунок 2. Улучшение решения на протяжении всего его жизненного цикла с помощью дизайн-мышления

Для существующих продуктов важно использовать Бережливую разработку Опыта Пользователя (Lean UX). Этот подход начинается с гипотезы выгоды, которая определяет, как предлагаемая инновация принесёт измеримую ценность пользователю. Гипотеза проверяется с помощью создания Минимальной Рыночной Фичи (MMF) — минимального объёма функциональности, который должен быть доставлен клиенту, чтобы тот смог признать, есть ли в этом какая-либо ценность для него/нее, а команды — чтобы проверить, верна ли гипотеза о выгоде.

В части случаев радикально простые эксперименты, такие как бумажные прототипы, очень примерные макеты или фиктивные модули (заглушки) функционала могут предоставить данные, необходимые для доказательства или опровержения гипотезы.

В других случаях необходимо разработать и выпустить более обширную функциональность, в которой инструментарий приложений и телеметрия создадут возможность для получения данных обратной связи со стороны выборки пользователей реально работающего функционала, часто с помощью заранее подготовленных экспериментов (контролируемых тестов).

При разработке новых продуктов необходимо использовать цикл Бережливого стартапа SAFe для Эпика (SAFe Epic Lean-Startup Cycle), чтобы описать и оценить минимально жизнеспособный продукт (MVP), а затем подтвердить или опровергнуть его гипотезу. Подобно разработке MMF, многочисленные недорогие эксперименты помогают собрать данные, подтверждающие или опровергающие гипотезу о новом продукте.

Поскольку новый продукт часто конкурирует с другими идеями новых продуктов, лидерам портфеля прежде всего нужно сделать выбор среди новых продуктов/идей на основе результатов этих экспериментов и высокоуровневой оценки MVP. Только после того, как решение по оценке результатов создания MVP принято на уровне лидеров портфеля, компания приступает к разработке полного продукта. Это гарантирует, что даже когда организация исследует несколько перспективных возможностей, наиболее перспективные варианты будут полностью профинансированы.

Хотя эти подходы снижают риск разработать невостребованный продукт, все риски не могут быть устранены. Agile команды знают, что даже когда решения демонстрируют многообещающие результаты в качестве прототипов, они могут потерпеть неудачу. В этих обстоятельствах команды вновь концентрируются на проблеме и способах её решения. Если проблема клиента всё ещё остается актуальной и требует решения, то команда пытается найти другой способ ее решения.

Непрерывная доставка ценности продукта

Конвейер Непрерывной Доставки (CDP) играет решающую роль в ускорении процесса разработки продукта. Каждый Agile Release Train (ART) либо создает и управляет своим собственным конвейром, либо использует его совместно с другими поездами. При этом конвейер должен быть оснащен инструментами и ресурсами, необходимыми для независимой доставки ценности.

Непрерывное Исследование (CE), Непрерывная Интеграция (CI) и Непрерывная Доставка (CD) работают в тандеме для доставки небольших партий обновлений, отвечающих потребностям рынка, которые затем могут быть выпущены по запросу.

Рисунок 3. CDP способствует непрерывному обучению и бесперебойной доставке ценности

Создавая и поддерживая Конвейер Непрерывной Доставки, каждый Поезд (ART) может предоставлять пользователям новые фичи продукта чаще, чем это позволяют традиционные процессы. Это позволяет Agile командам и поездам доставлять новые функциональные возможности по мере необходимости.

В некоторых случаях термин «непрерывный» может относиться к ежедневным или даже многократным выпускам в течение дня. В других ситуациях это могут быть еженедельные или ежемесячные выпуски, которые соответствуют требованиям рынка и бизнес-целям организации.

Несмотря на то, что конвейер описывается последовательно, он не является строго линейным. Вместо этого конвейер представляет собой цикл обучения, который позволяет командам определить одну или несколько гипотез, разработать и проверить каждую из них, а также получить новые знания из этой работы, как показано на рисунке 2.

Практики Непрерывного Исследования необходимы для обеспечения со-направленности продуктового маркетинга и инноваций. Привлекая клиентов на ранних этапах разработки идей, компании могут получать ценную информацию, которая поможет сформировать ценностное предложение продукта, повысить вероятность принятия продукта со стороны клиентов и усилить их лояльность к продукту.

Несмотря на то, что одна фича проходит через поток создания ценности последовательно, команды работают над всеми аспектами конвейера параллельно. Это означает, что во время каждого Интервала Планирования и каждой Итерации Agile команды в рамках разработки продукта одновременно:

• Изучают ценность с точки зрения клиентов
• Интегрируют и демонстрируют ценность
• Осуществляют непрерывное развёртывание в рабочей среде
• Выпускают ценность в любое время, когда это необходимо бизнесу

Развитие культуры продуктовых инноваций

Быстрый, неумолимый темп внедрения инноваций может показаться ошеломляющим. Может показаться, что организация не сможет выжить среди множества вариантов выбора и большого количества вызовов. Тем не менее, многие организации не только выживают — они процветают, потому что создали культуру непрерывного обучения и инноваций.

Каждый аспект продуктовых инноваций основан на обучении. Это обучение начинается ещё до того, как видение продукта формализовано, а именно, когда бизнес-лидеры узнают о неудовлетворённых потребностях клиентов и придумывают новые смелые способы их решения. Обучение ускоряется по мере того, как Agile команды разрабатывают продукт и проводят эксперименты, которые подтверждают или опровергают их гипотезы. Обучение продолжается на протяжении всего жизненного цикла продукта, поскольку ART вносит корректировки в продукт на основе обратной связи от клиентов.

Организации должны дать своим командам возможность рисковать и экспериментировать, чтобы развивать культуру инноваций. Это означает предоставление им ресурсов, автономии и психологической безопасности, необходимых для процветания. Команды следует поощрять к тому, чтобы они бросали вызов статус-кво и разрабатывали новые идеи, даже если они кажутся очень необычными.

Также важно создать благоприятную среду, в которой члены команды чувствуют себя комфортно и мотивированы делиться своими мыслями и идеями, демонстрировать свою работу. Предоставляя командам возможности для разработки инноваций, организации могут создать культуру непрерывного обучения и инноваций, которая будет способствовать успеху продукта и росту доходов.

Предлагаемое продуктовое взаимодействие способствует формированию культуры экспериментирования, в которой поощряется принятие просчитанных рисков и извлечение уроков из неудач. Кроме того, такая организация продвигает новые идеи, предоставляет время для экспериментов и обеспечивает командам автономию для изучения инновационных решений.

Культура продуктовых инноваций подпитывается ясностью видения, стратегии и дорожной карты, о которых говорилось ранее. Для поддержания этой культуры крайне важен постоянный поток значимых данных, о котором мы поговорим ниже.

Максимизация бизнес-ценности с помощью продуктового маркетинга

Маркетинг продукта — это стратегическая функция, которая устраняет разрыв между разработкой продукта и привлечением клиентов. Специалисты по продуктовому маркетингу играют решающую роль в обеспечении успешного запуска продуктов, достижении коммерческих целей и максимизации бизнес-ценности. Интеграция маркетинга продукта в ART гарантирует, что рекламные сообщения и кампании будут разрабатываться и тестироваться параллельно с самим продуктом.

Эффективный маркетинг продуктов имеет важное значение для повышения осведомлённости о продукте, формирования спроса и стимулирования распространения продукта. Продуктовый маркетинг включает в себя понимание целевой аудитории, создание привлекательных сообщений, побуждающих к покупке, и выбор правильных каналов для привлечения потенциальных клиентов. Хорошо реализованная маркетинговая стратегия продукта не только поддерживает первоначальный запуск продукта, но и обеспечивает продвижение продукта на рынке на протяжении всего его жизненного цикла.

Рыночные события, как внутренние, так и внешние, могут оказать существенное влияние на успех продукта, как показано на рисунке 4. Глубокое понимание рыночных ритмов и событий способствует своевременному выпуску продуктов, что позволяет использовать возникающие возможности наилучшим образом для бизнеса организации.

Рисунок 4. Стратегии выпуска продукта на основе рыночных ритмов

Организации должны проактивно отслеживать эти события и реагировать на них, чтобы оставаться на шаг впереди. Например, запуск продукта со стороны конкурента или изменение регуляторных требований могут потребовать корректировки дорожной карты продукта или маркетинговой стратегии. Предвидя рыночные события и адаптируясь к ним, компании могут снижать риски и использовать возможности по мере их возникновения.

Ускорение потока ценности и усиление результатов

Поток является важным показателем эффективности доставки. Он измеряется по тому, как элементы работы движутся внутри потока. Благодаря измерению потока Agile команды могут выявлять узкие места и оптимизировать процессы. Сосредоточение внимания команд на потоке позволяет гарантировать, что новая функциональность будет доставлена вовремя и достигнет желаемых результатов. Когда команды сосредотачиваются на измерении потока, они могут имёть четкое представление о ходе работы и принимать решения на основе данных, которые повышают общую производительность.

Однако для достижения максимальной эффективности одного измерения потока недостаточно. Крайне важно, чтобы поток был связан с чёткими и понятными результатами. Нечётко сформулированные результаты могут привести к несогласованности в выполнении работ. В этом случае команды могут сосредоточиться на формальном выполнении задач, а не на создании реальной ценности. Например, если все члены команды заняты рутинной, «инерционной» работой вместо того, чтобы стремиться к амбициозным целям, организация рискует оказаться в застое.

В борьбе с таким подходом к работе могут помочь хорошо сформулированные Цели и Ключевые Результаты (OKR) и Цели на Интервал Планирования (PI). Вдохновляющие OKR подталкивают команды выходить за пределы своей зоны комфорта. Они со-направляют повседневную работу с целями на Интервал Планирования, которые Agile команды используют для формулирования ценности предстоящей доставки фич для продуктовых и технических лидеров.

Связь измерения потока с целями, ориентированными на результат, создаёт мощную синергию. По мере того, как команды следят за своим рабочим процессом, они постоянно оценивают, насколько их усилия способствуют достижению желаемых результатов. Эта связь позволяет динамично реагировать на вызовы, побуждая команды адаптироваться к изменениям и совершенствовать свои процессы для достижения впечатляющих результатов.

В конечном счёте, такой комплексный подход способствует формированию культуры ответственности и стремления к совершенству, гарантируя, что каждое предпринятое действие направлено на достижение значительных, измеримых успехов.

Заключение

Поток разработки продукта — это жизненно важная дисциплина для доставки продуктов и услуг, которые отвечают потребностям клиентов и дают конкурентное преимущество. Продвигая культуру инноваций, усиливая клиентоцентричность и внедряя дизайн-мышление, организации могут создать устойчивый и «проворный» поток ценности.

Кроме того, фокус на измерении и улучшении потока гарантирует, что эти продукты и услуги 1) доставляются тогда, когда они действительно нужны клиентам, и 2) поддерживаются эффективным продуктовым маркетингом с чёткими показателями успеха, которые определены с точки зрения ценности для бизнеса. Применяя компетенции в рамках дисциплины «Поток разработки продукта», все специалисты, которые выполняют различные продуктовые роли, приобретут знания и навыки, необходимые для реализации подхода, ориентированного на продукт, что поможет максимизировать успех всей организации.

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Product Development Flow Discipline».Статья обновлена в соответствии с последней версией статьи на сайте вендора от 03.04.2025.