Создание Центра Lean-Agile Мастерства (LACE)

Коалиция, управляющая изменениями и действующая как эффективная команда, может быстрее обрабатывать больше информации. Это может ускорить внедрение новых подходов, потому что влиятельные люди действительно владеют информацией и берут на себя ответственность за выполнение ключевых решений.

Джон Коттер

Что такое LACE?

• Достигается переломный момент для начала трансформации
• Происходит обучение Lean-Agile агентов изменений
• Происходит обучение Lean-Agile лидеров организации и более широкого круга руководителей

В этой статье содержатся рекомендации по характеристикам, основным обязанностям, размеру и предлагаемым операционным моделям LACE, основанным на базе знаний SAFe и опыте практической работе LACE в различных организациях.

Сложность заключается в том, что большинство людей, обладающих квалификацией и влиянием для осуществления изменений, имеют определенную штатную должность в организации. Во многих случаях для сотрудников, имеющих повседневные штатные обязательства, может быть выделено время для параллельного ведения трансформации. При этом также обязательно должна существовать небольшая выделенная группа людей для работы исключительно с повседневными задачами SAFe трансформации.

Эта группа на практике может иметь разные названия: Центр Lean-Agile Мастерства, Рабочая Группа Agile, Команда Agile Трансформации, Центр Обучения и Улучшения. Главное, что такая группа состоит из людей, основной задачей которых является внедрение и поддержание изменений (а не текущая деятельность).

Характеристики LACE

Эффективные LACE состоят из людей, которые имеют некоторые общие характеристики. При формировании первого LACE или нового LACE для новой области деятельности организации может быть полезно определить тех, кто уже демонстрирует эти качества:

• Пользуются уважением коллег – Люди в организации, которые, независимо от их нынешней должности, а иногда и вопреки ей, пользуются уважением других. Они уже влияют на поведение и практики. Они обычно известны тем, что достигают поставленных целей.
• Стремятся помогать другим – Люди, которые чувствуют себя более реализованными, когда помогают другим. Их мотивирует успех окружающих. У них может не быть руководящих должностей или управленческих обязанностей, но они играют важную роль в организации.
• Являются прагматичными оптимистами – Люди, которые ищут решения для текущих проблем и сохраняют надежду на будущее организации. Их сложно сместить с их убеждений, и они не стесняются подсвечивать области, которые компания может улучшить. Они могут делать это позитивно и с позиции командного игрока.

Участники LACE – это люди, обладающие талантами и приносящие ценность организации. Лидеры также должны учитывать организационное и финансовое влияние при назначении сотрудников в новую организационную структуру

Организационная модель LACE

LACE может быть частью формирующегося Офиса Управления Ценностью (VMO) в организации или может существовать как самостоятельная единица. В любом случае он служит центром скоординированных действий, непрерывным источником энергии, который может помочь предприятию в проведении необходимых изменений.

Центр Lean-Agile Мастерства должен иметь высокий статус в организации, чтобы влиять на применение новых практик и изменение поведения. Кроме того, поскольку создание Lean-Agile предприятия — это непрерывный процесс, LACE часто превращается в долгосрочный центр неустанных улучшений для обеспечения гибкости бизнеса.

Как отмечает всемирно известный эксперт по изменениям крупных организаций Джон Коттер, «размер эффективной коалиции, по-видимому, связан с размером организации». Изменения часто начинаются всего с двух или трех человек. При успешных трансформациях эта группа вырастает до полудюжины в относительно небольших фирмах или до нескольких групп в более крупных фирмах. [1].

Что касается размера команды, то опыт показывает, что небольшие команды из четырех-шести выделенных для этих задач людей могут поддерживать несколько сотен сотрудников, задействованных в изменениях. При этом команды, в два раза превышающие этот размер, поддерживают пропорционально большие группы. Когда размер команды становится слишком большим, она становится неповоротливой и для повышения эффективности нужно применять децентрализованную или разветвленную модель, как показано ниже на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационные модели LACE

Обязанности LACE

Определив членов Центра Lean-Agile Мастерства  и применив организационную модель, которая наилучшим образом соответствует текущему состоянию трансформации, LACE приступает к выполнению своих основных обязанностей по поддержке долгосрочной гибкости бизнеса. Эти обязанности, сгруппированные по пяти областям (рис. 2), позволяют LACE управлять SAFe трансформацией на всех уровнях организации и со стороны всех ролей.

Рисунок 2. Сферы ответственности LACE

Каждая из этих пяти сфер ответственности подробно описана ниже.

Фасилитация трансформации

Организации сами себя не трансформируют. Перемены требуют пристального и постоянного внимания к поиску наиболее эффективных способов развития мышления и практик в рамках культуры конкретной организации. LACE помогает вести этот процесс, устанавливая четкую миссию трансформации, принимая на себя обязательства по переходу на Agile, развивая Agile компетенции в организации, транслируя видение трансформации и информируя о текущем состоянии.
Фасилитация Lean-Agile трансформации включает в себя следующие элементы:

• Поддерживать миссию LACE – Команды работают лучше всего, когда они согласны со своей миссией. Пример формулировки миссии LACE приведен на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример миссии LACE

• Быть образцово-показательной Agile командой – С операционной точки зрения LACE функционирует как Agile команда и работает в рамках одних и тех же итерациях и каденции Интервала Планирования, что и другие Agile команды в организации. Это позволяет LACE планировать, проверять и вносить корректировки в соответствии с временными рамками Релизных Поездов, демонстрируя модель поведения Agile команды. Поэтому в LACE команде должны быть такие же роли, как и в Agile команде:
  • Владелец Продукта работает с заинтересованными лицами, чтобы расставить приоритеты команды в беклоге трансформации. Этот беклог является видимым и прозрачным для организации.
  • Скрам Мастер / Коуч Команды фасилитирует процесс и помогает устранить препятствия.
  • Команда является кросс-функциональной. Авторитетные люди из разных подразделений организации являются неотъемлемыми членами команды. Это позволяет им находить решения для элементов беклога, связанных с организационными процессами и культурой организации, процессом разработки или технологией, где бы они ни находились.
  • Руководитель высшего звена обычно выполняет роль Владельца Бизнеса для команды LACE. Этот лидер отвечает за снятие блокировок и поиск решений, необходимых для устранения барьеров на пути изменений, и активно вовлечен в процесс трансформации, чтобы гарантировать, что изменения идут в соответствии со стратегическими потребностями организации.
• Демонстрировать экспертизу в SAFe – Помимо того, что LACE работает как Agile команда, она прозрачна в отношении своего собственного пути к SAFe. LACE участвует во внедрении SAFe, получая все больше компетенций уровня SPC, которые понимают дорожную карту внедрения в полном объеме. Члены Центра Lean-Agile Мастерства используют свою команду для проработки экспериментов по улучшению потока, повышению эффективности, проводят коучинг других на основе собственного опыта. Они используют знания для способствования улучшениям в организации, применяя качественную и количественную обратную связь для разработки будущих изменений. Члены LACE являются активными приверженцами Lean-Agile моделей поведения, которые они демонстрируют на собственном примере. Они являются авторитетными экспертами и идейными вдохновителями, а также используют свой практический опыт для поддержки команд, поездов и высшего руководства в достижении своих целей и осуществлении неустанных улучшений.
• Рассказывать о видении трансформации и её текущем состоянии – Центр Lean-Agile Мастерства, как часть направляющей коалиции, использует коммуникацию на общих для всех событиях, мероприятия синхронизации, каналы связи компании и многое другое, чтобы продолжать сообщать о ходе трансформации и ее видении. Такая коммуникация не является простой передачей данных. Как учит в своих работах Коттер, LACE «показывает людям то, что уменьшает их тревоги, снижает уровень негативных реакций, что вызывает доверие на интуитивном уровне и веру в видение.» [2]

Управление беклогом трансформации

Как и у любой Agile-команды, работа LACE важна, и члены LACE должны эффективно управлять потоком своей работы. Чтобы выполнить свою миссию, LACE должны четко определить свои задачи, регулярно расставлять приоритеты и работать над ними совместно всей командой. LACE создает беклог трансформации, чтобы организовать свою работу и поддерживать его ведение на постоянной основе. Беклог является прозрачным для организации, учитывает текущий уровень зрелости Agile и нацелен на повышение этого уровня.
В случае фиксации целей трансформации в формате OKR, задачей управления беклогом трансформации также является итеративное достижение Ключевых Результатов (Key Results) трансформации.

• Управление общим беклогом — Перед LACE стоит сложная задача: изменить поведение и культуру организации. Как только команда Центра Lean-Agile Мастерства будет сформирована, возникнет естественное желание ускорить прогресс и как можно быстрее проработать все элементы беклога (рис. 4). Однако попытка в самом начале устранить все основные организационные препятствия на практике замедлит трансформацию. Вместо этого, при поддержке всей направляющей коалиции, LACE дает организации возможность добиваться краткосрочных побед с помощью инкрементального определения и запуска ART. Затем LACE консолидирует эти достижения по мере запуска дополнительных ART. Это обеспечивает позитивный импульс, необходимый для решения более важных организационных вопросов.

Рисунок 4. Пример беклога трансформации LACE

• Создание базовых показателей – Оценка гибкости бизнеса (см. статью «Метрики (Измерение и Развитие») может помочь LACE понять, где находится портфель c точки зрения гибкости бизнеса. LACE должен провести оценку исходного состояния до начала трансформации, а в процессе изменений постоянно измерять прогресс и использовать предоставленные рекомендации для управления элементами улучшения в беклоге.
• Определение OKR трансформации – С каждым Интервалом Планирования (PI) Релизным Поездом (ART) и потоком создания ценности достигается все больше побед, и организация инкрементально трансформируется. LACE будет взаимодействовать с другими SPC, менеджерами потока создания ценности и LPM для использования OKR.  По мере внедрения изменений может потребоваться коучинг по написанию OKR и последующим решениям, основанным на результатах. LACE на своем примере продемонстрирует, как определять и использовать OKR для измерения результатов самой трансформации SAFe. Какие-то фичи в беклоге LACE будут напрямую создавать результаты для некоторых OKR трансформации; многие другие фичи будут инструментами (энейблерами), которые потребуются людям и системам для достижения успеха.

Поддержка Lean-Agile обучения

Во многих случаях Центр Lean-Agile Мастерства управляет централизованным финансированием непрерывного обучения в рамках одного или нескольких портфелей. LACE использует показатели обучения для совместной работы с другими отделами, такими как отдел кадров и финансы, чтобы обучить организацию тому, «как мы теперь работаем».

Консультанты Практик SAFe (SPC) проводят тренинги SAFe, необходимые для запуска и поддержания трансформации, как описано в Дорожной карте внедрения. Центр Lean-Agile Мастерства, как часть большого сообщества агентов изменений и SPC, участвует в важных обсуждениях, помогает определять планы обучения и направляет культуру непрерывного обучения через:

• Поиск новых идей и подходов – Члены LACE приветствуют обратную связь от тех, кого коснулись изменения. Они берут на себя работу с конфликтующими точками зрения и сопротивлением изменениям с философской позицией, что «если кто-то знает все ответы, значит ему не были заданы все вопросы». Члены LACE — ненасытные ученики, которые связываются с тематическими сообществами по всему миру, чтобы учиться и применять новые идеи и знания к внедрению изменений.
• Создание планов обучения – В партнерстве с другими SPC, HR менеджерами и специалистами по корпоративному обучению LACE создает планы обучения, которые позволяют эффективно адаптировать сотрудников и поставщиков к новым способам ведения работы и со временем развивать их компетенции в соответствии с их новыми ролями. Кроме этого, после прохождения тематических тренингов SAFe, со своей стороны, предоставляет доступ к учебным материалам, которые могут быть использованы в ходе трансформации. LACE помогает лидерам и менеджерам понять, кто посещал какие курсы и мастерские и какие результаты на них были достигнуты с точки зрения необходимых дальнейших действий.
• Измерение обучения – LACE связывает обучение со стратегическими OKR и OKR самой трансформации.  Члены LACE используют количественные и качественные измерения для анализа обратной связи со стороны участников тренингов, выявления пробелов в программах обучения и необходимости получения дополнительных знаний и навыков, а также отслеживают количество обученных по ролям, принадлежности к поездам и портфелю. С ростом зрелости процесса трансформации возможности измерений LACE также растут, позволяя на основе полученных знаний вносить изменения в используемые практики.

Коучинг лидеров

Центр Lean-Agile Мастерства обладает уникальными возможностями для коучинга лидеров разных уровней внутри организации. Миссия LACE — обеспечить гибкость бизнеса, создавая условия для обсуждений «как улучшить общий поток бизнеса организации». Для достижения этой миссии члены LACE проводят коучинг лидеров, чтобы те могли служить примером для подчиненных, принимают участие в разработке существующих программ обучения лидеров и их обновлениях, а также устанавливают связь лидеров с сотрудниками и поставщиками, которых вовлечены в трансформацию.

Коучинг лидеров можно условно разделить на следующие составляющие:

• Фасилитация семинаров по лидерству – LACE часто помогают фасилитировать тренинги для лидеров, которые проводят SPC в организации.  После этого они продолжают организовывать и проводить разнообразные семинары по лидерству, от цикла образовательных уроков до мероприятий по согласованию видения и стратегии. В результате подобных семинаров часто принимаются решения о проведении индивидуального коучинга или коучинга в малых группах для лидеров. LACE часто направляет и обучает использованию OKR и KPI, создавая условия для обсуждений между RTE, STE, Владельцами бизнеса и членами команды LPM и, как результат, расширения различных потоков создания ценности.
• Участие в программах обучения лидеров организации – Большинство крупных организаций имеют свои программы обучения лидеров. Чтобы получить новые навыки, необходимые для лидерства в эпоху цифровых технологий, члены LACE сотрудничают и участвуют в разработке существующих программ обучения лидеров, выравнивая коммуникацию о Lean-Agile трансформации с корпоративными стратегиями удержания и развития лучших талантов.
• Поддержание трансформации во времени – С глобальной миссией приходит большая ответственность. Чтобы не стать узниками «башни из слоновой кости», когда команда замыкается на самой себе, LACE использует свои собственные знания, коучинг и Сообщества Практик для поддержания своего авторитета в организации.

Поддержка LPM

Компетенция «Бережливое управление портфелем» формулирует некоторые ключевые обязанности, которые относятся непосредственно к Центру Lean-Agile Мастерства. Члены LACE помогают собрать вместе правильных лидеров, чтобы инициировать внедрение функции Бережливого Управления Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) и фасилитировать его запуск.

Обязанности LPM по обеспечению операционной деятельности Agile Портфеля и Бережливому управлению выигрывают от непосредственного участия LACE (рис. 5). Тесное сотрудничество с другими сотрудниками организации, фасилитация, предоставление информации, собранной из нескольких источников, и тесное партнерство с VMO — все это содействует эффективному функционированию LPM.

Рисунок 5. Взаимодействие LACE внутри функции LPM

Поддержка LPM включает в себя следующие составляющие:

• Фасилитация мероприятий LPM – Члены LACE часто становятся экспертами по фасилитации в своей организации, начиная с проведения первых семинаров по определению потоков создания ценности (Value Stream Identification Workshop) в самом начале трансформации. Члены LACE также часто фасилитируют проведение таких мероприятий как Самобюджетирование (Инициативное Бюджетирование/Participatory Budgeting/PB), Обзор Портфеля, Синхронизация Портфеля, собирая информацию от VMO, RTE, STE и Владельцев Эпиков. Так как LACE сами не принимают решений в части LPM, это помогает им фасилитировать дискуссии беспристрастно и наиболее эффективно.
• Предоставление дополнительных (вспомогательных) данных – LACE может способствовать коммуникациям между потоками ценности и эскалации запросов от потоков ценности на уровень лидеров организации. Обладая этими знаниями, LACE могут выполнять роль Владельцев Эпика для эпиков улучшения трансформации. Например, рекомендации по изменению инструментов или политик, экономическое обоснование новых потребностей в инфраструктуре. Эти предложения могут быть основаны на часто используемых отраслевых практиках, полученной обратной связи при проведении обучений DevOps, результатах картирования потоков создания ценности или наблюдениях, полученных в ходе проведения различных семинаров по дизайн-мышлению.
• Партнерство с Офисом Управления Ценностью (Value Management Office, VMO) – VMO, как и LACE, эффективно использует специализированные навыки и знания, а также выстраивает взаимоотношения, которые необходимы при переходе на новый Lean-Agile способ работы. VMO располагает операционными и финансовыми данными, которые необходимы LACE для достижения успеха. VMO и LACE часто сотрудничают в нижеуказанных видах деятельности или LACE даже берут на себя полную ответственность за эти виды деятельности, если организация решила не создавать VMO:
  • Фасилитация мероприятий портфеля
  • Разработка, сбор и применение успешных шаблонов выполнения со стороны поездов (ART) и команд
  • Содействие проведению децентрализованного PI планирования и повышению операционной эффективности
  • Установление объективных показателей и предоставление отчетов о прогрессе в достижении Бизнес-гибкости
  • Акцентирование внимания портфеля на измерении и улучшении доставки ценности

Движение вперед

После того, как были определены члены LACE и подготовлена первая группа Lean-Agile агентов изменений, определены или обучены первые SPC, у организации появляются подходящие люди для следующего важного шага: обучение руководителей, менеджеров и лидеров.

Узнать больше:
[1] John P. Kotter. Leading Change. Harvard Business Review Press, 1996.
[2] John P. Kotter, Dan S. Cohen. The Heart of Change. Harvard Business Review Press, 2002

Статья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Creating a Lean-Agile Center of Excellence».

Дополнительные статьи по теме в нашем блоге:

«Применение OKR в Scaled Agile Framework»

«Владелец Бизнеса»

«Менеджмент Продукта»

«Владелец Продукта»

«Скрам Мастер/Коуч команды»

«Agile команда»

«Кто такой SPC?»