Lean Portfolio Management (LPM): Бережливое Управление Портфелем в SAFe

Что такое Lean Portfolio Management?

Традиционные подходы к управлению портфелем плохо соответствуют реалиям «эры программного обеспечения, цифровизации и ИИ». Современные организации работают в условиях высокой неопределённости и одновременно испытывают давление скорости: рынок требует ускорение доставки инновационных продуктов и решений. Однако во многих компаниях по-прежнему доминируют устаревшие практики портфельного управления. Их модернизация – критически важное условие перехода к Lean-Agile способу работы и достижения стратегической гибкости в новой конкурентной среде.

Lean Portfolio Management (LPM) или Бережливое Управление Портфелем – дисциплина, которая выравнивает стратегию и исполнение, применяя принципы Lean и системного мышления к:

• формированию стратегии и финансированию инвестиций,
• адаптивной операционной работе портфеля,
• управлению и надзору.

Рисунок 1 показывает элементы, процессы и результаты LPM.

Рисунок 1. Элементы, процессы и результаты LPM

Ключевые элементы LPM

Как показано на рисунке 1, лидеры портфеля (Portfolio Leadership) отвечают за формулирование и коммуникацию стратегии портфеля, которая одновременно согласована со стратегией организации. Лидеры также поддерживают Видение портфеля и Дорожную карту стратегических инициатив.

Портфель организуется вокруг потоков ценности, обеспечивающих непрерывную доставку продуктов и решений клиентам. Бюджет выделяется на потоки ценности, а не на проекты. Это создаёт гибкость в приоритизации и помогает постоянно фокусироваться на наиболее важной работе.

Эпики описывают стратегические инициативы, за которые отвечает портфель. Владельцы Эпиков (Epic Owners) проводят их через Канбан систему портфеля, обеспечивая прозрачность потока работ. Подход Бережливый Стартап (Lean Startup) предполагает проверку гипотез через минимально жизнеспособные продукты (MVP), которая происходит до принятия обязательств по их масштабной реализации. Инициативы, не поддерживающие стратегию, своевременно удаляются из Канбан системы. После передачи работ по реализации Эпиков на уровень Поездов (Agile Release Train, ART), Владельцы Бизнеса контролируют соответствие реализации стратегическому намерению.

Офис Управление Ценностью (Value Management Office, VMO) обеспечивает надзор и повседневные операции портфеля: отчётность, аналитику и управленческие данные. Архитектор Предприятия (Enterprise Architect), как правило, входящий в состав команды лидеров портфеля, отвечает за технологическое видение, стратегию и дорожную карту.

Процессы LPM поощряют обучение и обратную связь, поддерживая стратегическую гибкость. Помимо финансирования потоков ценности и Kanban системы портфеля, дисциплина включает регулярное измерение производительности портфеля по целям и ключевым результатам (OKR) и ключевым показателям эффективности (KPI). Если данные указывают на необходимость корректировки курса (поворот/pivot), стратегия корректируется.

Компетенции Lean Portfolio Management в SAFe

Каждая компетенция, входящая в дисциплину LPM, описывает знания, навыки и практики, необходимые для достижения мастерства и зрелости в области Бережливого Управления Портфелем. Все компетенции LPM сообща отражают актуальное понимание Бережливого Управления Портфелем и будут эволюционировать по мере развития подходов и практик.

Выбор компетенций для фокусирования зависит от контекста организации, опыта и знаний участников, а также текущих возможностей или пробелов каждого SAFe портфеля.

Текущий список компетенций и материалов по ним нельзя рассматривать как окончательный – в процессе развития этой области знаний будут появляться новые, дополнительные компетенции и соответствующие материалы.

Перечень компетенций и решаемые ими типичные бизнес-проблемы

1. Организация портфелей
Бизнес-проблема: трудно реализовать стратегию в рамках существующей структуры портфеля (портфелей).

2. Валидация инвестиционных возможностей
Бизнес-проблема: инвестиционные решения часто не приводят к созданию ценности, но увеличивают расходы и создают дополнительные потери.

3. Обеспечение гибкости через архитектуру организации
Бизнес-проблема: несогласованные технологические и решения в части дизайна вызывают дублирование работ, ухудшение пользовательского опыта (UX) и рост затрат.

4. Управление сбалансированным портфелем
Бизнес-проблема: сложно балансировать долгосрочные стратегические инвестиции и текущие запросы, что снижает экономический эффект.

5. Переход к финансированию потоков ценности
Бизнес-проблема: традиционное финансирование снижает способность быстро реагировать на появляющиеся возможности.

6. Lean-Agile закупки
Бизнес-проблема: выбор партнёров медленный, разрозненный и не соответствует динамике требований бизнеса.

7. Формулирование стратегии портфеля
Бизнес-проблема: отсутствует чёткая и убедительная стратегия, объединяющая сотрудников и повышающая конкурентоспособность.

8. Измерение эффективности портфеля
Бизнес-проблема: сложно измерять и показывать ценность инвестиций на уровне портфеля в динамике.

9. Координация потоков ценности
Бизнес-проблема: не получается эффективно управлять доставкой сквозных инициатив и зависимостей на уровне всей организации.

Оценка уровня использования LPM

Оценка уровня использования Бережливого Управления Портфелем помогает измерить уровень компетентности и определить приоритетные зоны развития. Результаты такой оценки позволят точнее планировать развитие отдельных компетенций внутри дисциплины и выбирать, на что в первую очередь обращать внимание при трансформации.

Статья «Метрики SAFe» (Измеряй и Развивай / Measure and Grow) описывает рекомендации по проведению SAFe оценок и лучшие практики сбора и интерпретации данных. Оценка Lean Portfolio Management доступна для членов SAFe Studio:

• в виде готовой загружаемой таблицы Excel;
• онлайн через SAFe Studio с использованием продукта партнёра Scaled Agile, Inc. – компании Comparative Agility.

Платформа Comparative Agility, в которую интегрирован «SAFe CoPilot» (ИИ консультант SAFe Студии), предоставляет расширенные возможности: сбор данных, ИИ‑аналитика, сравнение и отслеживание трендов. Доступ к онлайн‑оценке возможен со страницы «Measure and Grow» в «SAFe Studio».

Обзор элементов дисциплины Lean Portfolio Management

Ниже – расширенный обзор элементов, процессов и результатов использования дисциплины LPM.

Лидеры портфеля и цель в виде стратегической гибкости

Лидеры портфеля модернизируют практики управления портфелем: внедряют принципы Lean‑Agile и помогают организовать Поезда (ART) вокруг потоков ценности, чтобы ускорить и повысить эффективность реализации стратегии портфеля.

Обычно лидеры портфеля – это команда людей из бизнеса, технологий и финансов. В небольших организациях с одним портфелем роль команды лидеров LPM часть выполняет топ-менеджмент. В крупных организациях с несколькими портфелями лидерами портфеля становятся соответствующие руководители, отвечающие за конкретные отдельные портфели.

Команда лидеров LPM несёт ответственность за соответствие работы портфеля стратегическим и финансовым целям, а также за то, что работа портфеля соответствует общему Видению организации.

«Большинство обсуждений о стратегии заканчиваются тем, что руководители говорят о разном, потому что… никто точно не понимает, что именно подразумевается под «видением» и «стратегией», и нет согласия относительно того, какие темы к чему относятся.

Поэтому, когда вы просите представителей топ-менеджмента описать и объяснить корпоративную стратегию, вы нередко получаете диаметрально противоположные ответы. У нас просто нет зрелой управленческой дисциплины, которая помогала бы сводить воедино обсуждение столь абстрактных вопросов.»

Geoffrey Moore

Овладение компетенциями LPM направлено на достижение стратегической гибкости – способности улавливать изменения рынка и при необходимости быстро и решительно внедрять новые стратегии, сохраняя фокус на направлениях, которые действительно дают результат. Рисунок 2 иллюстрирует, как стратегия должна реагировать на динамику рынка, чтобы успешно реализовать миссию организации.

Рисунок 2. Стратегия реагирует на динамику рынка

Лидеры портфеля совместно с VMO и другими ключевыми ролями обеспечивают постоянную со-направленность людей с учётом меняющейся стратегии, минимизируя усилия по не‑стратегическим инициативам и усиливая качество коммуникаций.

Формулирование стратегии и мышление «одного портфеля»

Небольшим предприятиям и государственным учреждениям может быть достаточно одного SAFe портфеля для выполнения своей миссии. Крупные компании часто управляют несколькими портфелями, разделённым по ключевым бизнес-, продуктовым или рыночным границам. Цель построения структуры портфелей – направлять энергию, финансирование и стратегическое намерение при сохранении децентрализованного принятия решений.

Формулирование стратегии обеспечивает со-направленность портфеля с целями организации. Лидеры портфеля:

• оценивают текущее состояние портфеля,
• формулируют видение будущего,
• регулярно корректируют планы достижения целей.

По мере изменений корпоративной стратегии портфели должны быстро обновлять и доносить до всей организации изменения в стратегических темах, видении, дорожных картах и бюджетах.

Для повышения уровня сотрудничества и увеличения скорости доставки критична непрерывная открытая коммуникация между том-менеджментом, лидерами портфеля, Владельцами Бизнеса и всеми заинтересованными лицами. Мышление «одного портфеля» помогает выстраивать работу ради общей цели. OKR позволяют одновременно эффективно коммуницировать, выравнивать понимание и структурированно измерять прогресс относительно результатов.

Дорожная карта портфеля и планирование «со скользящим горизонтом»

Дорожная карта портфеля интегрирует дорожные карты нижних уровней в целостную картину. Как иллюстрирует рисунок 3, высокоуровневая дорожная карта всего портфеля может влиять на приоритеты и состав дорожных карт входящих в него Решений.

Рисунок 3. Взаимное влияние дорожных карт портфеля и решений

Так как дорожная карта портфеля может охватывать годы, долгосрочные инициативы требуют Agile подходов. Рекомендуется использовать дорожные карты со скользящим горизонтом (rolling‑wave) вместо планов на фиксированный промежуток времени. Lean‑Agile лидеры должны понимать, что каждое жёстко зафиксированное долгосрочное обязательство снижает стратегическую гибкость организации.

Организации должны одновременно отвечать на новые бизнес‑вызовы и реализовывать крупномасштабные архитектурные инициативы, что требует наличия и уточнения подготовленного намерения и организации соответствующего гибкого планирования. Архитекторы Предприятия помогают держать баланс между архитектурным намерением (Интент/Intent) и возникающим (эмерджентным/emergent) дизайном, поддерживая «здоровое» Архитектурное Русло. Только так можно обеспечить устойчивую разработку крупных систем. Когда все перечисленные элементы работают согласованно, мышление «одного портфеля» может помогать всем участникам портфеля.

Управление стратегическими инициативами: Lean Startup и MVP

Портфель визуализирует и управляет потоком новых инициатив и инвестиций, применяя цикл Бережливый Стартап (Lean Startup) «создавать – измерять – обучаться». Проверка гипотез результатов через минимально жизнеспособные продукты (MVP) до момента осуществления крупных инвестиций снижает риски и генерирует качественную обратную связь, как показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Эпики в цикле SAFe Lean Startup

Сбор данных для подтверждения или опровержения гипотезы эпика идёт итеративно: либо до подтверждения результата, либо до исчерпания бюджета MVP. Как правило, результатом подтверждённой гипотезы является наличие MVP, в который можно далее инвестировать с помощью потоков ценности; в противном случае новые инвестиции требуют создания нового эпика.

Поток портфеля: WIP-лимиты и Kanban система

Так как традиционные метрики (P&L, ROI) часто запаздывают, важно использовать опережающие индикаторы, фиксирующие ранние результаты и позволяющие вовремя корректировать курс. Канбан системы помогают приоритизировать изменения на уровне портфеля, без необходимости продолжать инвестировать в решения только из-за масштаба уже понесённых затрат.

Эффективный поток портфеля включает визуализацию и ограничение незавершённой работы (НЗР, WIP) через Канбан систему портфеля (рисунок 5), а также управление ёмкостью как для новой разработки, так и для сопровождения (поддержки).

Кроме того, SAFe выделяет восемь ускорителей потока, которые могут оптимизировать и/или устранить проблемы, препятствующие непрерывному потоку ценности (см. принцип №6 — «Обеспечить непрерывный поток ценности»). Статья «Поток Портфеля» описывает, как эти ускорители применяются к потоку эпиков, необходимых для реализации видения и стратегии портфеля.

Рисунок 5. Пример Kanban системы портфеля

Lean‑бюджеты и балансировка инвестиций (горизонты инвестирования)

Бережливые бюджеты и направляющие задают практики финансирования и управления, повышая пропускную способность разработки при сохранении финансового контроля и соответствия требованиям использования (fitness‑for‑use). Эта новая модель финансирования снижает необходимость традиционного проектного финансирования и учёта затрат, уменьшая трения, задержки и накладные расходы. Lean бюджеты обеспечивают финансирование потоков ценности в соответствии с бизнес‑стратегией и текущими стратегическими темами. Направляющие поддерживают эти бюджеты, предоставляя политики и практики управления расходами.

Для корректного планирования портфеля важно понимать прогнозную длительность Эпиков – особенно при смешанном исполнении внутренними ART и внешними поставщиками.

Инвестиции портфеля балансируются по инвестиционным горизонтам, как показано на рисунке 6.

Рисунок 6. Модель горизонтов инвестирования SAFe

Например, фокус только на Горизонте 1 повышает риск недоинвестирования в будущие инновации. Баланс достигается управляемом переводом решений между горизонтами и оптимизацией «целого» при поддержке децентрализации на уровне потоков ценности.

Координация потоков ценности и операционная деятельность портфеля

Потоки ценности – долгоживущие структуры и, как правило, относительно независимы друг от друга. Например, компания по разработке ПО или производству аппаратного обеспечения или оборудования может продавать множество продуктов и сервисов, которые в технологическом плане в значительной степени не связаны между собой. Однако чаще потоки ценности всё же имеют взаимозависимости. Обычно зависимости воспринимаются как проблема, но SAFe принцип №2 – «Применять системное мышление») напоминает: зависимости – это не только риск, но и канал, через который «протекает» ценность. Да, здесь есть вызовы, которые нужно управляемо решать, но есть и возможности, которые стоит использовать. Извлечение выгод из взаимосвязей между потоками ценности требует способности координировать потоки ценности внутри портфеля, как показано на рисунке 7.

Рисунок 7. Координация между потоками ценности

Самое важное – дополнительная ценность часто уникальна и дифференцирована, позволяя организации предлагать продукты и решения, с которыми конкуренты не в состоянии сравниться. Или же конкурент просто не достиг мастерства в выявлении тех возможностей, которые дают зависимости внутри потоков ценности.

Ритм мероприятий LPM: Стратегический Обзор Портфеля и Синхронизация Портфеля

Операционное мастерство требует активного взаимодействия лидеров портфеля с Офисом Управления Ценностью (Value Management Office, VMO). Инсайты от RTE и коучей внутри потоков ценности помогают принимать решения по операционным улучшениям. Одним из важных факторов эффективной работы портфеля является регулярный ритм мероприятий по принятию решений, как показано на рисунке 8:

Рисунок 8. Типичный ритм мероприятий LPM

1. Стратегический Обзор Портфеля (Strategic Portfolio Review) – обеспечивает постоянное выравнивание (со-направленность) стратегии, реализации и бюджета. Фокус мероприятия – достижение видения портфеля. Обычно проводится один раз в Интервал (PI) или ежеквартально (но как минимум за 2 Итерации или месяц до PI Планирования), чтобы дать потокам ценности возможность подготовиться и отреагировать на любые изменения.

2. Синхронизация Портфеля (Portfolio Sync) – предоставляет видимость того, насколько хорошо портфель продвигается к достижению своих целей. Это мероприятие имеет более операционный фокус, чем Стратегический Обзор Портфеля. Темы обычно включают обзор реализации эпиков, статус OKR/KPI, работу с зависимостями и устранение препятствий. Синхронизация Портфеля обычно проводится ежемесячно (или раз в 2 итерации) и в отдельные месяцы может быть заменён Стратегический Обзор Портфеля.

Бережливый надзор и «непрерывное обеспечение регуляторного соответствия»

Бережливый надзор (Lean‑governance) обеспечивает надзор за расходами, аудитами, безопасностью, соответствием регуляторным требованиям, измерениями и отчётностью внутри организации. Для эффективной реализации команда лидеров портфеля (Portfolio Leadership Team) должна сотрудничать с Офисом Управления Ценностью (VMO) и лидерами потоков ценности. Каждый портфель определяет минимальный набор метрик, необходимых для отслеживания результатов и оценки своей эффективности. Как правило, это сочетание OKR (Objectives and Key Results) и ключевых показателей эффективности (KPI). Прогресс оценивается регулярно (как минимум раз в PI или ежеквартально) вместе с финансовыми данными, на основании которых принимаются решения о продолжении инвестиций или возможных изменениях стратегии.

Для организации как правило важно обеспечить выполнение регуляторных требований. Использование подхода «непрерывное обеспечение регуляторного соответствия» (continuous compliance) помогает повысить бизнес-гибкость и одновременно сохранить соответствие стандартам в усложняющемся регуляторном поле.

Резюме

Эффективное определение и исполнение стратегии в условиях высокой неопределённости – непростая задача. Это требует модернизации управления портфелем: применения Lean‑Agile мышления, организации Agile команд и ART вокруг потоков ценности, обеспечивающих непрерывный поток ценности для клиентов. К счастью, многие предприятия уже прошли этот путь, и новые Lean-Agile способы работы портфеля, показанные на рисунке ниже, уже апробированы на практике и могут с успехом обеспечивать стабильные результаты.

Рисунок 9. Критические сдвиги в мышлении и практике управления портфелем

Вопросы-ответы по Lean Portfolio Management (LPM):

Чем LPM отличается от традиционного управления портфелем?

LPM или Бережливое Управление Портфелем смещает фокус с проектного контроля на управление потоком ценности: финансирование по потокам ценности, прозрачность через Kanban систему портфеля, регулярная корректировка стратегии по данным (OKR/KPI) и бережливый надзор.

Что именно финансируется в LPM – проекты или что-то другое?

В LPM бюджетирование ориентируется на потоки ценности, а не на проекты. Это упрощает смену приоритетов и ускоряет перераспределение инвестиций без «пересогласований под каждый проект».

Зачем портфелю Kanban система?

Kanban система портфеля делает видимыми очереди работ (Эпики), позволяет понимать текущий объём и устанавливать ограничения на одновременно выполняемую (незавершённую) работу (WIP, НЗР), определять узкие места, что помогает повышать пропускную способность и уменьшать задержки принятия решений.

Что такое Эпик и кто такой Владелец Эпика (Epic Owner)?

Эпик – крупная стратегическая инициатива на уровне портфеля. Владелец Эпика (Epic Owner) – временная дополнительная функция участника портфеля, когда он дополнительно отвечает за продвижение Эпика по Kanban системе портфеля, подготовку обоснований, управление проверкой гипотез (через MVP) и сбор данных для последующего решения на уровне LPM: продолжать, менять курс или останавливать Эпик.

Как MVP используется в портфельном управлении?

MVP нужен для быстрой проверки гипотезы ценности/результата до осуществления крупных инвестиций. Если гипотеза подтверждается – Эпик получает обоснование для дальнейшего масштабирования; если нет – портфель снижает потери, останавливая или переформулируя инициативу.

Какие метрики важнее всего для LPM: OKR или KPI?

Обычно работают вместе: OKR задают измеримые цели и результаты, KPI помогают отслеживать «здоровье» системы и динамику исполнения. Для работы метрик жизненно важен их регулярный пересмотр и управленческие решения на основе данных, а не «отчётность ради отчётности».

Что делает Офис Управления Ценностью (Value Management Office, VMO) в LPM?

Value Management Office (VMO) или Офис Управления Ценностью поддерживает операционную деятельность портфеля: сбор и подготовку управленческих данных, аналитику, отчётность, сопровождение ритма мероприятий на уровне портфеля и прозрачность прогресса по Эпикам/OKR/KPI.

Как часто проводить мероприятия портфеля: Стратегической Обзор Портфеля (Strategic Portfolio Review) и Синхронизация Портфеля (Portfolio Sync)?

Как правило, Стратегический Обзор Портфеля (Strategic Portfolio Review) проводится раз в Интервал Планирования (PI) или ежеквартально (за месяц до PI Планирования), Синхронизация Портфеля (Portfolio Sync) – каждую вторую Итерацию или ежемесячно. Но ритм корректируется под волатильность рынка и скорость изменений в портфеле (например, установленную продолжительность Интервала Планирования (PI).

Что такое Бережливый Надзор (Lean-governance) и как не превратить его в бюрократию?

Lean-governance или Бережливый Надзор – это «минимально достаточный» надзор: финансовый контроль, риск/комплаенс, безопасность и прозрачная отчётность без угрозы для бизнес-гибкости. Чтобы не уйти в бюрократию, фиксируют минимум метрик и решений, автоматизируют сбор данных и регулярно убирают неиспользуемые артефакты.

Оригинал: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «Lean Portfolio Management». Материал не является официальным переводом.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Lean-Agile коуч организаций, Advanced SPC, Ионов и Партнеры.

Основано на версии статьи от 31.03.2025.

Почитать дополнительно:

Поток портфеля

Беклог Портфеля

Эпики (включает скачиваемые шаблоны на русском)

Мероприятия в SAFe (включая мероприятия Портфеля)

Бережливые Бюджетные направляющие

Стратегические Темы

VMO

Владельцы Бизнеса

Координация потоков ценности на уровне портфеля

Обзор новых Дисциплин SAFe

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.