Клиентские и бизнес-результаты ART в AI-Native SAFe

Клиентские и бизнес-результаты ART помогают Agile Release Train управлять разработкой через измеримый эффект для клиентов и бизнеса, а не через список фич. В AI-Native SAFe они формулируются через OKR и связывают стратегию портфеля, PI (сам интервал планирования) и работу команд.

Редакционная версия для русскоязычной бизнес-аудитории. Материал подготовлен на основе статьи Scaled Agile об ART outcomes в AI-Native SAFe и адаптирован с учётом терминологии продуктового управления, OKR и практики внедрения SAFe в крупных организациях. Перевод и адаптация подготовлены Алексеем Ионовым, основателем «Ионов и Партнеры», Advanced SPC.

Прежде чем читать эту статью, ознакомьтесь с руководством «Как управлять продуктовой разработкой через клиентские и бизнес-результаты в AI-Native SAFe». В нём объясняется, как бизнес-результаты портфеля, ART, PI и команд совместно определяют предназначение и обеспечивают согласование в эпоху ИИ. Также в руководстве приведены рекомендации по формулированию и измерению бизнес-результатов с использованием OKR.

Коротко: что такое клиентские и бизнес-результаты ART

Клиентские и бизнес-результаты ART – это измеримые outcomes Agile Release Train, которые показывают, какой вклад продукты ART должны внести в стратегию портфеля, клиентскую ценность и бизнес-результаты за инвестиционный цикл. В AI-Native SAFe они формулируются с помощью OKR и связывают стратегические цели портфеля, работу внутри PI и технические, выходные результаты/outputs команд с бизнес-результатами/outcomes – ценностью для клиентов и бизнеса.

Если outputs отвечают на вопрос «что мы поставили?», то outcomes отвечают на вопрос «какой эффект для клиента и бизнеса мы получили?». Именно поэтому бизнес-результаты ART в SAFe не подменяют стратегическое управление списком фич и позволяют управлять продуктовой разработкой через измеримый эффект.

В этой статье разберём:

• что такое клиентские и бизнес-результаты/outcomes ART в AI-Native SAFe;
• как бизнес-результаты ART связывают стратегию портфеля, OKR, PI и работу команд;
• как формулировать бизнес-результаты ART через OKR;
• как отличать outcomes от outputs;
• как формировать сбалансированный набор бизнес-результатов ART;
• какие ошибки чаще всего возникают при постановке бизнес-результатов ART.

ART outcomes и PI outcomes: важное различие

«Прежде чем вы начнёте читать эту статью, я бы хотел сделать важное уточнение. Это статья про бизнес-результаты поезда, а не про бизнес-результаты PI. Последние также несколько раз возникают в материале, но это разные сущности.

В Базовом SAFe похожие бизнес-результаты, которые назывались OKR поезда (ART OKRs), также могли присутствовать, но были не обязательны и по факту некоторыми компаниями не использовались. На практике в Core SAFe часто работала прямая связка: стратегические темы портфеля → цели/PI Objectives поезда.

При этом многие менеджеры продукта всё же отслеживали OKR на уровне своих продуктов и решений, которые как раз ближе всего по смыслу к обсуждаемому инструменту «бизнес-результаты поезда».

В AI-Native SAFe, как уже очевидно, понятие бизнес-результаты ART или ART OKR становится обязательной связкой между управлением стратегией и направлением работы поезда, вставая между портфелем и целями на Интервал, которые описываются в другой статье.»

Алексей Ионов, основатель «Ионов и Партнеры», Advanced SPC, эксперт по Lean-Agile трансформациям и SAFe в России и СНГ

Что такое клиентские и бизнес-результаты ART в AI-Native SAFe

По мере того как организации становятся всё более AI-Native, фокус на клиентских и бизнес-результатах и намерениях приобретает критическое значение: быстрые выходные результаты работы, выполненной с помощью ИИ, или outputs, могут привести к созданию неправильных продуктов.

В книге «Output to Outcome» Мик Керстен вводит понятие «дерева результатов», чтобы решить эту проблему. Дерево бизнес-результатов AI-Native SAFe, показанное на рисунке 1, обеспечивает стратегическое согласование, необходимое для ответственной и быстрой разработки в эпоху ИИ, и делает акцент на децентрализации, чтобы поддерживать успешный экспоненциальный рост и ускорять работу без потери контроля и согласованности. Дерево бизнес-результатов как подход заменяет ранее использовавшиеся модели, не теряя согласованности, необходимой для быстрых инноваций.

«Дерево клиентских и бизнес-результатов/outcomes также можно вполне уверенно называть «деревом создания ценности», поскольку по сути оно описывает связку на разных масштабах различных клиентских и бизнес-результатов, которые должны привести к созданию ценности разных масштабов и уровней вложенности.»

Алексей Ионов, основатель «Ионов и Партнеры», Advanced SPC, эксперт по Lean-Agile трансформациям и SAFe в России и СНГ

Вместо того чтобы ждать указаний сверху вниз, команды могут использовать дерево бизнес-результатов – структурное согласование целей, – чтобы гарантировать прослеживаемость своей работы до бизнес-результатов, наиболее значимых для клиентов и бизнеса. Это создаёт культуру высокой согласованности и высокой автономии, в которой скорость исполнения соответствует влиянию достигаемых бизнес-результатов.

Рисунок 1. Дерево клиентских и бизнес-результатов AI-Native SAFe

Портфели определяют стратегические бизнес-результаты, которые охватывают один или несколько лет, тогда как команды могут определять бизнес-результаты, реализуемые за недели или даже дни со скоростью ИИ. Если оставить эти бизнес-результаты несвязанными, они будут тянуть организацию в разные стороны. Поэтому формирование и поддержание таких связей имеет ключевое значение по мере развития бизнес-результатов и их подтверждения. Как показано в таблице 1 ниже, дерево бизнес-результатов AI-Native SAFe охватывает уровни – портфель, ART, команда – и временные горизонты – год и PI.

Таблица 1. Деревья клиентских и бизнес-результатов в AI-Native SAFe охватывают уровни и временные горизонты

Чем outcomes отличаются от outputs

Outputs/выходные результаты, результаты работы, выполняемая работа, поставка – это то, что ART создаёт и поставляет: фичи, эксперименты, прототипы, энейблеры, аналитические выводы, элементы продуктовой стратегии или изменения процессов.

Outcomes/клиентские и бизнес-результаты – это измеримые изменения, ради которых выполняется работа и создаются outputs: изменение клиентского поведения, рост использования продукта, улучшение бизнес-показателей, повышение качества, снижение рисков или рост операционной эффективности.

В AI-Native SAFe это различие особенно важно, потому что ИИ может резко ускорить создание outputs. Но высокая скорость поставки не гарантирует, что ART создаёт нужный эффект для клиентов и бизнеса. Поэтому клиентские и бизнес-результаты, или outcomes, помогают удерживать фокус ART не на объёме выполненной работы, а на ценности, которую эта работа создаёт.

Как бизнес-результаты ART связывают стратегию портфеля и разработку продуктов?

Модель, лежащая в основе AI-Native SAFe, – это цикл разработки продуктов, ориентированный на бизнес-результаты/outcomes. Он применяется на уровнях портфеля, ART и команд. Рисунок 2 ниже показывает, как эта модель применяется в рамках ART. Она связывает заявленные бизнес-результаты ART с ценностью для клиентов и бизнеса, которую они создают.

В центре модели – идея ускорения потока от желаемого бизнес-результата к реализованной ценности, а также создания быстрых петель обратной связи на всём протяжении процесса. Продвигает ли каждая поставка/output достижение цели? Показывает ли она, что работу – или даже саму цель – необходимо изменить?

Рисунок 2. Бизнес-результаты ART связывают работу ART с ценностью для клиентов и бизнеса

Определение клиентских и бизнес-результатов, которых ART стремится достичь, – это только начало настоящей работы. Однако знание пункта назначения само по себе ничего не говорит о том, как туда добраться, приближает ли к нему каждый шаг, какие усилия окупаются, а какие нет, и должно ли то, чему ART учится, изменить сам пункт назначения.

Клиентские и бизнес-результаты становятся фактическими достижениями только тогда, когда ART видит, что работает, получает обратную связь о том, что не работает, и корректирует курс по мере продвижения: иногда работу, а иногда и сам бизнес-результат.

Для ART цикл разработки продуктов, ориентированный на бизнес-результаты, сужается до конкретного продукта или набора продуктов, за которые ART несёт ответственность. Фокус направлен на вклад, который эти продукты должны внести в стратегию портфеля в рамках того же годового горизонта, что и портфель.

• Клиентские и бизнес-результаты: бизнес-результаты ART прежде всего определяют, какой вклад его продукты внесут в течение, как правило, года и как этот вклад будет измеряться. Они также должны выражать намерение ART повышать свою эффективность и результативность.
• Приоритизация: поезда используют циклы PI для определения приоритетов и переприоритизации по мере необходимости. Центральный элемент этих процессов – распределение ёмкости, то есть доступных людей, AI-агентов, технологий, времени и управленческого внимания, необходимых для достижения клиентских и бизнес-результатов ART.
• Выходные результаты: основные выходные результаты/outputs ART – реализованные фичи, эксперименты, прототипы и энейблеры, то есть технические, архитектурные или организационные элементы, которые создают условия для будущей поставки ценности. Среди других значимых выходных результатов, связанных с продуктом, – аналитические выводы о продуктовом контексте, модель сегментации рынка и другие артефакты продуктовой стратегии. Наконец, существуют выходные результаты, создаваемые для повышения эффективности и результативности, например изменения процессов.
• Метрики: ART в первую очередь работает с двумя типами метрик: метриками продуктовой результативности, измеряющими влияние продуктовых выходных результатов, функциональности, и метриками потока, измеряющими влияние улучшений.
• Ценность: ценность, которую каждый ART предоставляет клиентам и бизнесу, определяется тем, насколько эффективно он улучшает операционную деятельность. Повышая эффективность, ART может быстрее достигать бизнес-результатов, что приводит к большему объёму обратной связи на основе метрик. Повышение результативности позволяет ART выбирать более правильную «работу» – выходные результаты и быстро реагировать на обратную связь, тем самым максимизируя ценность.

Всё движение этого цикла зависит от установленных клиентских и бизнес-результатов ART. Правильное их определение отчасти зависит от того, когда они задаются и кто их формирует, а отчасти – от того, насколько эффективно они сформулированы, чтобы направлять работу в течение года.

«В компаниях, которые внедряют SAFe, встречаются две типичных управленческих ловушки, часто связанные между собой: подмена бизнес-результата планом поставки и «взятие» любого варианта результата под свою ответственность без реальной возможности искать и влиять на способ его достижения.

При полностью ручной разработке продукта поезда и команды в силу подхода к работе и организации процесса принятия решений часто не могут взять на себя ответственность за проверку гипотез и находятся под давлением спущенных сверху планов по поставкам.

И если это было приемлемо в до-нативных подходах, то в эпоху ИИ это может быть крайне деструктивно, поскольку скорость создания outputs резко растёт. Поезда и команды могут поставлять больше фич, экспериментов и прототипов – это увеличивает затраты, но само по себе не гарантирует изменения клиентского поведения или бизнес-показателей.

Для быстрой, ИИ-нативной работы крайне важно, чтобы существовали клиентские и бизнес-результаты средней долгосрочности (живущие дольше, чем PI), которые бы постоянно удерживали фокус участников поезда на эффекте: зачем мы делаем эту работу, какой показатель должен измениться и как мы поймём, что действительно создали ценность.

Связано это с тем, что команды могут и должны активно экспериментировать и сами искать способы достижения большей ценности в связи с появлением у них суперсилы – ИИ-нативных возможностей. При этом, если у команды нет возможности «об клиента» в текущем цикле разработки (PI или, лучше, одна итерация) проверять результаты своих экспериментов и постоянно искать новый путь достижения бизнес-результатов, большая часть из того, что написано в этой статье, остаётся за гранью возможного.»

Алексей Ионов, основатель «Ионов и Партнеры», Advanced SPC, эксперт по Lean-Agile трансформациям и SAFe в России и СНГ

На что влияют бизнес-результаты ART: портфель, бизнес-результаты PI, команды и метрики

Определение клиентских и бизнес-результатов ART создаёт ключевые связи в портфеле и влияет на несколько критически важных активностей, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Влияние клиентских и бизнес-результатов ART

Мониторинг портфеля: бизнес-результаты ART используются портфелем как часть постоянных процессов управления. Это позволяет руководителям портфеля предоставлять необходимую поддержку и направление, а в конечном счёте – убеждаться, что дальнейшие инвестиции в ART и представляемый им поток создания ценности имеют деловой смысл.

Согласование между ART: бизнес-результаты ART используются для согласования с другими ART в портфеле. Более того, такое меж-ART согласование является одним из главных обоснований данного подхода, поскольку бизнес-результаты ART проясняют границы и взаимные ожидания.

Установка общих бизнес-результатов PI в организации: бизнес-результаты ART определяют бизнес-результаты PI для организации, поскольку бизнес-результаты PI выбираются исходя из того, что в следующем PI лучше всего продвигает ART к его целям.

Предоставление контекста командам: бизнес-результаты ART помогают командам понимать контекст работы, которую они определяют и выполняют. Такая ясность усиливает согласованность и чувство предназначения.

Оценка результативности: в конце PI, на событии Sense and Respond, ART оценивает результативность, чтобы определить, продвинули ли достижения в PI движение к бизнес-результатам ART.

Как формулировать бизнес-результаты ART с помощью OKR

Обычно формулирование бизнес-результатов ART запускается двумя сценариями. Первый – запуск нового ART. Второй связан с циклом стратегических инвестиций, часто ежегодным или полугодовым, в рамках которого ART пересматривает и обновляет свои бизнес-результаты с учётом стратегической целесообразности и инвестиций на следующий цикл. Разумеется, лидеры ART должны быть готовы корректировать бизнес-результаты ART по мере необходимости в ответ на изменения рыночных условий, избегая при этом слишком частых изменений, которые подрывают их роль в обеспечении согласованности.

В AI-Native SAFe бизнес-результаты ART выражаются с помощью OKR: Objective/цель определяет желаемый результат, отвечая на вопросы «что» и «зачем». Key Results/ключевые результаты совместно отвечают на вопрос: «Как мы узнаем, что достигли цели?» Они измеряют как прогресс в направлении результата, так и условия успешного его достижения. Для каждой цели обычно определяется от двух до пяти ключевых результатов.

Кто участвует в формулировании бизнес-результатов ART

Как и формулировки видения, OKR лучше всего работают, когда их создают люди, которые будут брать на себя обязательство по их достижению. В данном случае это команда лидеров ART – менеджмент продукта, архитектор систем и RTE – совместно с владельцами бизнеса данного ART.

Пошаговый процесс формирования бизнес-результатов ART

После того как нужные участники определены и собраны, может начаться процесс постановки бизнес-результатов. Обычно он следует таким шагам:

1. Команда лидеров ART и владельцы бизнеса формируют видение ART с учётом предназначения и клиентских и бизнес-результатов портфеля, сформулированных руководством портфеля.
2. На основе заявленных клиентских и бизнес-результатов портфеля, предназначения ART, его финансирования и совместно созданного видения группа формулирует черновик клиентских и бизнес-результатов ART, которые, по её мнению, наилучшим образом продвинут это видение и внесут вклад в результаты портфеля.
3. Клиентские и бизнес-результаты ART передаются руководству портфеля для валидации; необходимые корректировки целевых результатов и/или инвестиционного контура согласуются и вносятся совместно.
4. Руководство портфеля одобряет клиентские и бизнес-результаты ART и подтверждает инвестиции, которые позволяют лидерам ART и владельцам бизнеса взять обязательства и начать процесс запуска.

Облегчённая версия процесса также запускается годовым циклом инвестирования портфеля. Новый набор клиентских и бизнес-результатов портфеля, сопровождаемый поддерживающей инвестиционной стратегией, вероятно, изменит распределение финансирования для ART и может скорректировать его предназначение.

Когда группа собирается, она должна учесть новые полученные знания по результатам прошедшего года и добавить к ним обновлённые входные данные портфеля, а также определить необходимые изменения в видении перед установлением новых клиентских и бизнес-результатов ART.

Как сбалансировать OKR ART между собой по категориям

Создание сбалансированного набора бизнес-результатов ART – основа для того, чтобы вывести ART на путь успеха и максимизировать ценность для бизнеса и его клиентов. Приведённые ниже рекомендации описывают ключевые соображения по организации этого процесса.

Сформируйте общий контекст

Чтобы определить правильный пункт назначения, ART должен понимать, откуда он стартует и с какой скоростью, вероятно, сможет двигаться. Если в обсуждении участвуют лидеры ART и владельцы бизнеса, обладающие необходимым контекстом, большую часть этой информации можно получить быстро.

Начинать работу по формулированию клиентских и бизнес-результатов полезно с обмена информацией для формирования общего контекста. Серия коротких презентаций – очень эффективный ускоритель обсуждений видения и постановки бизнес-результатов.

К эффективному обсуждению клиентских и бизнес-результатов помогают подготовиться три типа входной информации:

• Предназначение ART: клиентские и бизнес-результаты портфеля, в которые он вносит вклад, видение и вероятное финансирование для его поддержания.
• Текущее состояние продуктов, за которые отвечает ART: продуктовая результативность, контекст, стратегия, дорожная карта, а также согласованные ожидания рынка и клиентов.
• Текущее состояние способности к разработке продуктов: насколько далеко ART продвинулся по AI-Native пути, AI-грамотность и общие компетенции предполагаемых участников, ландшафт агентов в его домене, исторические метрики потока и существующая культура.

Выбор правильного сочетания категорий OKR

В AI-Native SAFe OKR организованы вокруг четырёх категорий создания ценности – они необходимы, чтобы обеспечить простую рамку, позволяющую предварительно сузить стратегический фокус перед переходом к деталям конкретных целей.

Таблица 2. Связь OKR с категориями создания ценности

Примечание. Эти категории OKR и способы их применения подробнее описаны в статье-руководстве «Как управлять продуктовой разработкой через клиентские и бизнес-результаты в AI-Native SAFe».

Согласование уровня высокий / средний / низкий для каждой категории относительно более широкой миссии ART создаёт основу для формирования OKR и обеспечивает согласованность между заинтересованными сторонами, участвующими в процессе. Таблица 3 ниже приводит примеры применения этого процесса к конкретным типам ART.

Таблица 3. Определение баланса по четырём категориям создания ценности

Несмотря на соблазн, который может создавать наличие ёмкости, с учётом возможностей ИИ разработки, ни один ART не должен в равной степени стремиться ко всему сразу: созданию продуктов и сервисов, масштабированию роста, достижению операционной эффективности, повышению качества и управлению рисками.

Подходящее сочетание категорий должно определяться видением ART и сочетанием текущего состояния его продуктов и текущей способности к разработке этих продуктов. Выбранный приоритет будет влиять как на представленность категории в наборе целей, так и на вероятный уровень амбициозности ключевых результатов.

Как категории влияют на фокус и уровень амбиций

Сочетание категорий ценности, приведённых выше, определяет, на каких направлениях этот ART сосредоточит больше целей и где уровень амбиций будет выше: Moonshot, когда ART стремится к прорыву, или Roofshot, когда он защищает достигнутое или оптимизирует.

Сильный набор – это несколько целей, а не по одной на каждую категорию; при этом одна цель часто продвигает сразу несколько категорий.

Связывание OKR с предназначением ART

Лидеры ART создают цели исходя из предназначения конкретного ART и его способностей, а не просто детализируя клиентские и бизнес-результаты портфеля на следующем уровне. Это означает, что, хотя цели ART связаны с целями более высокого уровня, они должны быть понятны участникам ART на языке их продукта, клиентов и операционного контекста. Они могут включать детали, которые неочевидны или не прослеживаются напрямую до портфеля.

Полный и сбалансированный набор клиентских и бизнес-результатов ART показывает, как ART создаёт ценность для клиентов и одновременно поддерживает бизнес-цели организации.

Каждый ключевой результат должен быть основан на ценности и быть измеримым. В совокупности эффективное использование разных перспектив поможет обеспечить нужный баланс и позволит отслеживать потенциальные побочные эффекты.

Например, когда цель стимулирует создание большого объёма выходных результатов/outcomes или более быструю поставку, ключевые результаты должны не только поддерживать скорость, но и задавать требования к качеству, а также обеспечивать выделение времени и ресурсов на проверку, ревью и контроль рисков.

«Я бы ещё раз повторил эту фразу, поскольку она крайне важна: ключевые результаты должны не только поддерживать скорость, но и задавать требования к качеству, а также обеспечивать выделение времени и ресурсов на проверку, ревью и контроль рисков. Бежать быстро, но «не туда» – это ползти, параллельно демотивируя всех участников такого процесса.»

Алексей Ионов, основатель «Ионов и Партнеры», Advanced SPC, эксперт по Lean-Agile трансформациям и SAFe в России и СНГ

Мини-чеклист: критерии качественно сформулированного бизнес-результата ART

Хороший клиентский или бизнес-результат ART:

• связан со стратегией портфеля и предназначением ART;
• сформулирован на языке конкретного ART, а не просто скопирован из целей портфеля;
• описывает эффект для клиента, бизнеса, качества, рисков или операционной эффективности;
• измерим через 2-5 ключевых результатов;
• не является списком фич или задач;
• помогает командам принимать решения без постоянной эскалации наверх;
• учитывает ограничения по ёмкости, и способствует качеству, контролю рисков и обеспечению скорости обратной связи;
• может быть пересмотрен на основе данных, рыночных изменений и обратной связи.

Типовые ошибки при формулировании бизнес-результатов ART

При работе с ART outcomes чаще всего встречаются следующие ошибки:

• Подменять outcomes списком outputs: фич, задач, прототипов или инициатив.
• Копировать цели портфеля без адаптации к предназначению конкретного ART.
• Формулировать слишком много целей и тем самым размывать стратегический фокус.
• Делать все категории создания ценности одинаково приоритетными.
• Не связывать бизнес-результаты ART с уже имеющимися бизнес-результатами PI, результатами sense and respond и работой команд.
• Задавать ключевые результаты, которые невозможно измерить.
• Не учитывать риски качества, безопасности и доверия при ускорении с помощью ИИ.
• Не пересматривать бизнес-результаты ART при изменении рынка, стратегии или данных обратной связи.

Практический пример OKR для ART в AI-Native SAFe

Этот пример объединяет приведённые выше рекомендации и применяет их к ART, который предоставляет программный продукт для управления работой и сейчас испытывает сильное влияние ИИ.

ART программного продукта для управления работой

• Предназначение: защищать и расширять лидерство компании в сегменте программного обеспечения для управления работой на среднем рынке по мере появления AI-Native конкурентов.
• Продукты: зрелая платформа с большой платящей базой, но рост замедляется, а давление со стороны гибких AI-Native новых игроков усиливается. У ART накоплен большой бэклог запрошенных AI-фич.
• Имеющиеся возможности: ART лишь частично продвинулся по AI-Native пути, уровень AI-грамотности неравномерен, собственного AI-продукта практически нет.

Сочетание категорий

Следуя приведённым выше рекомендациям, ART распределил оставшиеся клиентские и бизнес-результаты по четырём категориям создания ценности OKR следующим образом:

• Создание продуктов и сервисов: высокий приоритет
• Масштабирование роста: низкий приоритет
• Повышение операционной эффективности: средний приоритет
• Повышение качества / снижение рисков: высокий приоритет

ART должен поставлять AI-Native возможности, чтобы сохранять конкурентоспособность, одновременно защищая доверие большой клиентской базы, перед которой он теперь открывает доступ к ИИ. Неравномерная AI-грамотность и ранняя стадия на AI-Native пути делают развитие AI-способности ключевым приоритетом до попыток дальнейшего масштабирования.

Клиентские и бизнес-результаты ART

На основе этой информации и через описанный ранее совместный процесс лидеры ART и владельцы бизнеса формируют следующий набор клиентских и бизнес-результатов ART, обозначая, какие из них являются Moonshot, а какие – Roofshot. Moonshot – когда ART стремится к прорыву; Roofshot – когда он защищает или оптимизирует.

Moonshot – сделать AI-помощь возможностью, ради которой клиенты выбирают платформу

• Увеличить еженедельное активное использование AI-ассистента с 15% до 60% аккаунтов.
• Повысить долю побед в конкурентных оценках, где ключевую роль играет ИИ, с 30% до 55%.
• Валидировать через эксперименты внутри продукта AI-процессы, которые сильнее всего влияют на продление контрактов.

Roofshot – заслужить доверие, необходимое для предоставления ИИ каждому клиенту

• Поддерживать точность ответов ИИ на уровне не ниже 95% по выпущенным фичам.
• Сохранять нулевой уровень инцидентов, связанных с изоляцией данных и конфиденциальностью, по мере расширения доступа ИИ.
• Снизить долю эскалаций в поддержку, связанных с ИИ, с 12% до менее чем 4% AI-взаимодействий.

Roofshot – ускорить способность ART создавать решения с помощью ИИ

• Увеличить долю объединённых изменений, созданных ИИ, с 20% до 50%.
• Увеличить долю участников ART, ежедневно работающих с ИИ, с 45% до 90%.
• Сохранять показатель неудачных изменений на прежнем уровне по мере роста объёма выходных результатов, созданных ИИ.

Как связать результаты ART с результатами портфеля и избежать ловушки иерархии

Распространённая проблема при формулировании клиентских и бизнес-результатов ART как OKR – попадание в ловушку иерархии. Многие ошибочно считают, что если у портфеля есть три цели, то у ART должна быть дочерняя цель для каждой из них. Более того, некоторые пытаются установить такую же точечную прослеживаемость для ключевых результатов.

На самом деле, в зависимости от предназначения конкретного ART, он может почти не вносить вклада в большинство клиентских и бизнес-результатов портфеля, но играть доминирующую роль в одном из них. Фактически он мог быть профинансирован исключительно для достижения одной стратегической цели.

Кроме того, как подчеркивает Джон Доерр в книге «Measure What Matters», «хорошие идеи не ограничены иерархией. Самые сильные и вдохновляющие OKR часто исходят от сотрудников на передовой».

Тем не менее многие считают полезной практикой явно обозначать ключевые результаты портфеля, в которые должен вносить вклад каждый ключевой результат ART. Ключевой результат поезда, поддерживающий пару ключевых результатов портфеля, будет указывать на оба ключевых результата портфеля, тогда как внутренне ориентированный ключевой результат, например, приведённый выше последний набор ключевых результатов ART, не будет указывать ни один ключевой результат портфеля, и это абсолютно нормально.

Ключевые соображения по результатам ART в AI-Native SAFe

Успешное создание и управление клиентскими и бизнес-результатами ART зависит от ясности, сотрудничества и адаптивности. Вовлекая заинтересованные стороны по всей организации, соотнося амбициозность целей с возможностями их достижения и оставаясь открытыми к пересмотру установленных бизнес-результатов, ART может эффективно продвигать инициативы разработки продуктов, согласованные со стратегическим направлением портфеля.

Такой проактивный подход не только повышает результативность ART, но и существенно способствует поставке ценности клиентам и заинтересованным сторонам.

Вовлекайте команды

Сотрудничество – ключ к формированию эффективных клиентских и бизнес-результатов ART. Вовлечение участников команд по всему ART в обсуждение целей усиливает ответственность и мотивацию. Это также может привести к инновационным идеям, которые иначе могли бы не появиться. Открытые диалоги и сессии мозгового штурма помогают учесть разнообразные перспективы и в конечном счёте приводят к более устойчивой операционной системе, основанной на клиентских и бизнес-результатах.

Соотносите амбициозность целей с возможностями их достижения

Хотя важно ставить вдохновляющие цели, клиентские и бизнес-результаты также должны быть достижимы в заданные сроки и при имеющихся ресурсах. Команда лидеров ART должна оценивать потенциальные результаты относительно текущих ёмкостей, рисков и ожиданий потребителей. Правильный баланс между амбициозностью и реализмом поможет сохранять мотивацию и фокус команды.

Регулярно пересматривайте и корректируйте

Клиентские и бизнес-результаты должны быть динамичными. По мере продвижения внутри, например, годового цикла, ART должен постоянно оценивать прогресс относительно установленных бизнес-результатов. Регулярные проверки могут выявлять области, требующие корректировки из-за непредвиденных сложностей или изменений рыночных условий. Такая гибкость позволяет командам ART оставаться согласованными с общей стратегией портфеля и при этом быстро реагировать на изменения.

Ключевые выводы

• Клиентские и бизнес-результаты ART согласуют движение автономных команд со стратегией портфеля, определяя годовой вклад и операционную результативность.
• Клиентские и бизнес-результаты ART связывают цели портфеля, согласование между ART, бизнес-результаты конкретного PI для поезда, контекст для команд и метрики оценки результативности.
• Совместное создание клиентских и бизнес-результатов командами, лидерами ART и владельцами бизнеса обеспечивает их согласованность с видением и широкое понимание.
• Формируйте сбалансированный набор клиентских и бизнес-результатов, распределяя фокус по категориям: создание продуктов, масштабирование роста, операционная эффективность и качество/риски.
• Регулярно пересматривайте клиентские и бизнес-результаты, чтобы сохранять гибкость и корректировать цели с учетом рыночных изменений и прогресса.

Частые вопросы о клиентских и бизнес-результатах ART

Что такое ART outcomes?

ART outcomes – это клиентские и бизнес-результаты Agile Release Train, которые показывают, какой измеримый вклад ART должен внести в стратегию портфеля и ценность для клиентов, и остаются актуальными дольше, чем один цикл PI, если нет экономических причин или изменений в стратегии, которые делают их неактуальными раньше.

Чем outcomes отличаются от outputs?

Outputs – это выходные результаты работы, поставка функционала и знаний: фичи, эксперименты, прототипы, энейблеры. Outcomes – это изменения в поведении клиентов, бизнес-показателях, качестве, эффективности или рисках, ради которых создаются outputs.

Как связаны результаты ART и OKR?

В AI-Native SAFe результаты ART выражаются через OKR. Objective описывает желаемый результат, а Key Results определяют, как будет измеряться достижение цели.

Кто формулирует бизнес-результаты ART?

Обычно результаты ART формируют лидеры ART – менеджмент продукта, архитектор систем и RTE, привлекая по возможности команды, совместно с владельцами бизнеса ART и с валидацией со стороны руководства портфеля.

Как часто нужно пересматривать бизнес-результаты ART?

Бизнес-результаты ART (не путать с бизнес-результатами PI) обычно пересматриваются в рамках годового или полугодового цикла стратегических инвестиций, а также корректируются при существенных изменениях рынка, стратегии или обратной связи.

Зачем бизнес-результаты ART нужны командам?

Они дают командам контекст, помогают понимать предназначение работы и связывают командные бизнес-результаты и бизнес-результаты PI с ценностью для клиентов и бизнеса.

Мини-глоссарий терминов ART outcomes в AI-Native SAFe и Core SAFe

Термины AI-Native SAFe и OKR

• AI-Native SAFe – подход SAFe, адаптированный к условиям, в которых ИИ становится частью разработки продуктов, управления потоком, принятия решений и создания ценности.
• ART outcomes – клиентские и бизнес-результаты ART, описывающие измеримый эффект, который ART должен создать для клиентов и бизнеса.
• Outputs – выходные результаты работы: фичи, эксперименты, прототипы, энейблеры и другие артефакты поставки.
• Outcomes – изменения в клиентском поведении, бизнес-показателях, качестве, рисках или эффективности, ради которых создаются outputs.
• OKR – система постановки целей, где Objective описывает желаемый результат, а Key Results показывают, как измеряется его достижение.
• Objective (OKR) – качественно сформулированная цель внутри OKR, которая описывает желаемый результат и отвечает на вопросы «что» и «зачем».
• Key Results (OKR) – измеримые ключевые результаты внутри OKR, которые показывают, как будет оцениваться достижение Objective.
• Moonshot – амбициозная цель, ориентированная на прорывной результат.
• Roofshot – цель, ориентированная на защиту, стабилизацию, оптимизацию или снижение рисков.
• Дерево результатов – структура согласования целей и клиентских и бизнес-результатов на уровнях портфеля, ART, PI и команд.
• Sense and Respond – событие или управленческая практика оценки данных, обратной связи и достигнутых результатов для корректировки дальнейших действий.

Термины Core SAFe

• Core SAFe – базовая конфигурация SAFe, описывающая ключевые роли, события и практики для согласованной работы Agile-команд, ART, поездов решений, потоков ценности, портфелей и организации.
• ART, Agile Release Train – долгоживущая команда команд в SAFe, которая регулярно поставляет ценность в рамках общего потока создания ценности.
• PI, Planning Interval – интервал планирования в SAFe, в рамках которого ART синхронизирует работу команд и оценивает прогресс.
• PI Objectives / результаты (цели) PI – измеримые результаты, которые ART и команды стремятся достичь в рамках ближайшего интервала планирования (PI).
• Portfolio / портфель – уровень управления инвестициями, стратегическими результатами и потоками создания ценности.
• Value Stream / поток создания ценности – последовательность действий, людей, систем и решений, через которые организация создаёт ценность для клиента и бизнеса.
• Business Owners / владельцы бизнеса – ключевые заинтересованные стороны, которые несут ответственность за бизнес-результаты ART и участвуют в постановке и валидации целей.
• Product Management / менеджмент продукта – роль или группа ролей, отвечающая за продуктовый контекст, приоритеты, видение и ценность создаваемых решений.
• System Architect / архитектор систем – роль, отвечающая за архитектурное направление, техническую целостность и долгосрочную устойчивость решений.
• RTE, Release Train Engineer – роль, которая фасилитирует работу ART, помогает устранять препятствия и поддерживает согласованность команд.
• Энейблеры – технические, архитектурные, исследовательские или инфраструктурные элементы, которые создают условия для будущей поставки ценности.
• Ёмкость – доступные люди, AI-агенты, технологии, время и внимание, которые ART может направить на достижение результатов.
• Метрики потока – показатели, которые помогают оценивать скорость, предсказуемость и эффективность движения работы через систему.
• Метрики продуктовой результативности – показатели, которые помогают оценивать влияние продукта на клиентское поведение, бизнес-результаты, качество или риски.

Источник: Scaled Agile, Inc. (вендор), статья «ART Outcomes» (от 30.06.2026). Материал не является официальным переводом.

Перевод и адаптация: Алексей Ионов, Advanced SPC, основатель компании «Ионов и Партнеры».

Дополнительно почитать по теме AI-Native SAFe:

⇒ AI-native SAFe: как искусственный интеллект меняет систему создания ценности в организациях 
⇒ Как управлять продуктовой разработкой через клиентские и бизнес-результаты в AI-Native SAFe
⇒ Инвестиционная стратегия портфеля в AI-Native SAFe: как связать результаты, бюджет и риски 
⇒ Намерение, спецификации и контекст в AI-Native SAFe: как управлять разработкой продуктов с ИИ
⇒ AI-Native ART: как Agile Release Train меняется в эпоху ИИ
⇒ Архитектор ИИ-ценности: роль AI-Value Architect в AI-Native SAFe и внедрении ИИ
⇒ Гибкость, усиленная ИИ: применение искусственного интеллекта в SAFe и Agile
⇒ Персонал, усиленный ИИ: руководство по внедрению в SAFe и Agile
⇒ Что такое искусственный интеллект (ИИ): основные типы ИИ и применение в бизнесе

© «Ионов и Партнеры» (ИП Ионов Алексей Константинович), 2018-2025. Все права защищены. Цитирование материалов и размещение ссылок на материалы для формирования сторонних баз знаний, рубрикаторов или агрегаторов допускается только с письменного согласия «Ионов и Партнеры».

SAFe® and Scaled Agile Framework® are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.