Тактика построения организационной гибкости: техника выявления и улучшения потоков ценности

Перевод статьи, написанной Charlene M Cuenca, SAFe Fellow, и Maarit Laanti, SAFe Fellow, для сайта Scaled Agile Framework.

Scaled Agile Framework® в своей основе содержит Lean-Agile мышление и является системой потока. Для построения бизнес-гибкости часть бизнеса, а в идеале весь бизнес должен быть представлен в виде максимально эффективной (и при этом простой!) сети потоков ценности, вокруг которых организуются все участники, создающие ценность для клиентов.

Изначально SAFe, как и все остальные идеи гибкости, создавались для эффективной разработки ИТ решений, однако сейчас мы говорим об использовании подобных идей и методов для создания гибкости не только ИТ-разработки, но и всей организации в целом.

Возможно, вы будете удивлены, но до настоящего времени со стороны фреймворка не было каких-либо детальных методических рекомендаций, как именно разделить бизнес на потоки ценности. Все ограничивалось несколькими идеями и вопросами, на которые должен был ответить бизнес.

Основная же часть техники визуализации потоков ценности и выделения Релизных поездов (мастерская Value Stream and ART Identification Workshop, VSAIW) заключалась в определении шагов конкретного Операционного потока ценности (OVS) и формирования под него одного или нескольких Разработческих потоков ценности (DVS), которые уже организуются в Релизные Поезда Agile (ART).

В 2019 году слушая первое выступление Maarit на эту тему, я очень обрадовался тому, что у нас наконец-то появляется простая, но мощная техника, призванная ответить на вопрос, который я всегда получаю от своих заказчиков: «Как нам выделить из существующего бизнеса тот поток или потоки ценности, с которых начать трансформацию?».

Ниже вы найдете предлагаемую технику, которая теперь уже позволяет говорить о наличии в SAFe целостного инструментария, начиная от анализа и моделирования всей организации, до построения и запуска релизных поездов.

Технику CITSO я бы предлагал рассматривать как «нулевой» шаг мастерской VSAIW. Этот шаг, конечно, делает весь процесс несколько сложнее, но при этом он позволяет ответить на запрос со стороны многих компаний о технике стратегического анализа с целью выстраивания высоко эффективной организации 21 века, представляющей собой слаженно работающую сеть потоков ценности, а не набор постоянно конфликтующих между собой «силосных» подразделений.

Алексей Ионов, Executive Lean-Agile коуч, Ионов и Партнеры

Введение

Многие организации начинают переход на SAFe с применения базовой конфигурации «Essential SAFe», сразу формируя и запуская Релизные Поезда (Agile Release Train, ART). Такой подход позволяет быстро достичь первых результатов и способствует быстрому обучению, инкрементально улучшая организацию. На основе полученных результатов предприятие запускает дополнительные поезда (Agile Release Train, ART), и цикл адаптации и улучшения продолжается.

Организации обычно запускают первые поезда для разработки исключительно программного обеспечения, в рамках ИТ-подразделения или потребностей конкретного продукта в разработке ПО. Но, как отмечает Дин Леффингвелл, создатель SAFe, «достижение бизнес-гибкости означает, что вся организация, а не только разработка, вовлечена в более быструю, чем конкуренты и непрерывную, проактивную доставку инновационных бизнес-решений».

Это означает, что для успеха организации недостаточно иметь только команды и поезда, занимающиеся разработкой. Для достижения истинной гибкости бизнеса (business agility) организации должны также использовать и другие компетенции. Определение ценности, её создание и доставка не начинаются и не заканчиваются внутри только разработки программного обеспечения.

Как организоваться вокруг ценности?

Как правило, организация, стремящаяся перейти на SAFe, начинает свой путь с одного из ключевых шагов, именуемых «организоваться вокруг ценности». Для этого она проводит мастерскую «Определение потоков создания ценности и Релизных Поездов» (Value Stream and ART Identification Workshop, VSAIW). Мастерская обычно направлена на идентификацию одного или нескольких потоков ценности внутри какой-то определенной сферы деятельности организации (снизу вверх) или на определение шагов для множества потоков создания ценности по всему предприятию (сверху вниз).

Далее организация использует полученную информацию для определения того, с чего она начнет свое путешествие к развитию бизнес-гибкости. Мастерская является отличной отправной точкой при запуске SAFe. Кроме этого, SAFe рекомендуем организациям регулярно пересматривать свои потоки создания ценности, чтобы проанализировать, на сколько соответствует существующая структура потоков требуемому целевому или стратегическому назначению.

Мастерская состоит из следующих шагов:

1. Определить и визуализировать Операционные Потоки Ценности (Operational Value Stream, OVS).
2. Определить Решения, которые Операционные потоки ценности используют или предоставляют клиентам.
3. Определить людей, которые разрабатывают и/или поддерживают решения.
4. Определить Разработческие Потоки Ценности (Development Value Stream, DVS), которые разрабатывают эти решения.
5. Определить и добавить людей, которые необходимы для создания всего бизнес-решения для минимизации зависимостей (задержек).
6. Организовать Разработческие потоки ценности, сформировав Релизные Поезда (ART).

В конечном счете этот процесс определяет Разработческие потоки создания ценности (Development Value Stream, DVS) и возникающие в результате этого Релизные поезда (ART,) которые, в свою очередь, доставляют ценность Операционным Потокам Ценности (Operational Value Stream, OVS).

Примечание: Этот процесс не следует путать с Картированием Потока Ценности (Value Stream Mapping), более низкоуровневым мероприятием, предназначенным для измерения и оптимизации какого-то конкретного разработческого потока ценности (DVS).

Первоначальная структура поездов (ART) часто включает в себя только продуктовые и инжиниринговые роли, поскольку другие подразделения организации, такие как маркетинг, финансы или юридическая служба, еще не готовы к полному переходу на Agile. Вместо того, чтобы стать членами команд внутри поезда (ART), в переходном периоде эти подразделения организации часто позиционируются как «общий сервис» или «внешняя зависимость».

Тем не менее, для достижения подлинной гибкости бизнеса представители этих подразделений должны быть частью каждого поезда. Это тем более важно, когда они становятся узкими местами в процессе создания ценности, находясь за пределами поездов в своем вертикальном силосе. Следует отметить, что в реальности такие специалисты «внешних» подразделений сами получат дополнительные преимущества от перехода к применению Lean-Agile методов в своей работе.

В этой статье описывается инструмент мышления, который дополнительно помогает организациям организоваться вокруг ценности. Этот инструмент успешно применяется в следующих двух сценариях:

1. Подготовка к предстоящей мастерской «Идентификация Потоков Ценности и Поездов (ART)» (или как «нулевой» шаг этой мастерской — Алексей Ионов).
2. Анализ текущего функционирования организации для определения состава существующих разработческих потоков ценности (поездов) или лучшей организации вокруг ценности для отдельных сфер бизнес-деятельности.

Далее в статье мы рассмотрим оба эти сценария.

В конце статьи мы расскажем, как расширить этот метод, чтобы организация могла лучше визуализировать взаимосвязанность доставки ценности в масштабе всего предприятия. Этот инструмент позволит организации получить данные для более целостного подхода к организации вокруг ценности и улучшения потока, и ухода от использования неэффективных иерархических структур.

Представляем инструмент мышления CITSO

CITSO [1] — это инструмент визуализации, который позволяет лучше понять потоки ценности и их взаимосвязи. Он определяет такие элементы, как: Клиенты (Clients), Входы/Запросы (Inputs), Команды/Люди (Teams/People), Системы/Решения (Systems/Solutions) и Результаты/Доставки (Outputs), что помогает понять состав потоков ценности, от запроса клиента до доставленной ценности (см. рис. 1).

Рисунок 1. Инструмент мышления CITSO

CITSO состоит из следующих элементов:

1. Клиенты: те, кто является пользователем (пользователями) решения.
2. Входы/Запросы: клиенты предоставляют входные данные, такие как запросы на улучшения, идеи новых фич или информацию для проведения других изменений.
3. Команды/Люди: люди, которые получают запросы клиентов, обычно организуются в Agile команды.
4. Системы/Решения: Системы/Решения являются объектом разработки, доработки или обслуживания со стороны команд и включают в себя продукты, системы или услуги/сервисы.
5. Результаты/Доставки: используя Системы/Решения командами создается какая-либо ценность для клиентов. (В некоторых случаях ценностью являются сами Системы/Решения, непосредственно поставляемые клиентам – Алексей Ионов).

CITSO помогает выявить весь поток ценности и показывает, что результаты одной команды могут стать входными данными для другой команды. Этот инструмент отображает, как обеспечить поток между людьми, системами и т. д., необходимый для доставки решения клиенту.

В одних случаях простая схема может сразу показать поток ценности. В других случаях она может быть достаточно сложной. Если получившаяся схема не позволяет выявить поток ценности сразу, то необходимо провести более глубокий анализ шагов потока ценности для рассмотрения вариантов состава команд, который позволит создать оптимальный поток.

На рисунке 2 показан пример простого и сложного CITSO. Сложный CITSO часто требует дальнейшей декомпозиции: того, что подается на вход, а также команд и решений. Посмотрите на подобласти в разных командах на исходной диаграмме и проведите отдельные мероприятия CITSO для каждой из них. Декомпозиция сложных диаграмм также позволяет лучше понять зависимости и сделать визуализацию более понятной.

В конечном счете самое важное в проведении CITSO – это совместные обсуждения и понимание, которое возникает благодаря этому инструменту и наглядным результатам. Понимание клиентов, «что подается на вход», команд/людей, систем/решений и результатов выявляет общие черты и закономерности. Это позволит создать оптимальный поток ценности и эффективный дизайн команд в начале трансформации или в процессе пересмотра организационной структуры.

CITSO также визуализирует зависимости на разных уровнях: архитектура, структура команд, навыки и компетенции. Эта информация необходима для понимания того, кто должен быть внутри одного поезда. Предпочтительным способом формирования ART является наличие большего количества зависимостей внутри ART, но минимизация внешних зависимостей, и затем, когда становится возможным, устранение зависимостей с течением времени.

Описание взаимосвязей и зависимостей между элементами CITSO помогает понять всем участникам, как проходит поток ценности, и взять на себя обязательства по его улучшению. Далее в статье описываются несколько сценариев применения CITSO.

Сценарий 1: Использование CITSO для подготовки к мастерской «Определение Потоков Ценности и ART»

Для проведения мастерской «Определение Потоков Ценности и ART» (Value Stream and ART Identification workshop, VSAIW) необходимо, чтобы все участники имели общее представление о текущей структуре, включая системы/решения, необходимые для поддержки операционного потока создания ценности (OVS), и людей, которые нужны для их работы.

Экосистема часто бывает сложной и комплексной из-за технического долга, слияний и поглощений. В таких ситуациях важно понимать, как в настоящее время сгруппированы и связаны люди и решения, прежде чем проводить мастерскую или проводить дополнительный анализ при пересмотре существующих потоков создания ценности.

После того, как CITSO будет проведен для каждой группы или команды внутри определенной области деятельности организации, полученная информация может быть использована в качестве входных данных для мастерской «Определение Потоков Ценности и ART» (Value Stream and ART Identification workshop, VSAIW).

Таким образом, CITSO помогает начать обсуждение текущего состояния и выявлять общие черты, закономерности и зависимости внутри процессов организации. Эти дискуссии приводят к появлению вариантов формирования будущих потоков ценности. Пример показан на рисунке 3.

Рисунок 3. Используйте CITSO, чтобы лучше понять текущее состояние, прежде чем проводить мастерскую VSAID.

Визуализация на рисунке 4 наглядно демонстрирует результаты мастерской VSAIW. На ней используются элементы из приведенных выше входных данных CITSO. Рисунок 4 иллюстрирует сводную информацию о шагах операционного потока ценности, клиентских сегментах, инструментах и штатных сотрудниках, которые задействованы и при этом находятся в разных странах.

Например, CRM-система активно используется на шаге 1 операционного потока ценности во всех клиентских сегментах, ее поддерживают 5,5 штатных сотрудников в США, ЕС и Великобритании. Понимание территориального расположения помогает при обсуждении и сравнении вариантов дизайна для команд и ART.

Рисунок 4. Сводные результаты первоначального анализа текущего состояния, включая операционный поток ценности, системы/решения и люди/навыки.

Понимание текущего и будущего состояния архитектуры также важно для этой техники, особенно если поток находится в более техническом домене. Могут существовать стратегии рационализации экосистемы, улучшения модульности, определения более совершенных интерфейсов и использования современных технологий. Эти факторы необходимо учитывать при дальнейшем формировании команд и ART.

Сценарий 2: Использование CITSO для анализа текущего функционирования организации

Инструмент CITSO также может быть использован для изучения вариантов дизайна для какого-то конкретного функционального подразделения, например, маркетинг, HR, операционная деятельность и т. д. Agile трансформация может начаться в одних подразделениях предприятия, но другим группам может потребоваться больше времени, чтобы подготовиться к изменениям.

Со временем все больше и больше областей предприятия будут переходить на Agile способ работы, особенно по мере того, как изменения «пустят корни» и начнут всё больше распространяться внутри организации. Помогая этим другим областям организации продумать, как они могли бы эффективно использовать Lean-Agile подходы в своей работе, мы повышаем способность предприятия достичь организационной гибкости.

Отдельные функциональные подразделения могут быть идентифицированы как внешняя, но критически важная зависимость, которая влияет на беспрепятственную доставку ценности внутри существующего потока ценности. Такие подразделения сами могут быть заинтересованы в использовании практик Lean-Agile, но им нужно определиться и знать, с чего можно начать. CITSO может стать хорошим помощником, а зачастую и выступить катализатором для пересмотра дизайна существующих потоков ценности и ART на основе новой информации, полученной в результате проведения CITSO.

Анализ CITSO может привести к нескольким вариантам (как показано на рисунке 5):

• Один или несколько человек или одна или несколько команд обслуживают существующий поток ценности и должны быть встроены непосредственно в Релизные Поезда и команды внутри них, чтобы обеспечить эффективный поток
• Функциональное подразделение само может стать ART, чтобы лучше организоваться вокруг ценности, которую оно уже доставляет относительно независимо от остальной организации
• Комбинация этих двух вариантов, когда одни люди присоединяются к существующим Релизным Поездам (ART), а другие образуют дополнительные поезда (ART)

Рассмотрим шаги, которые предпринимаются в рамках этого подхода:

1. Проанализируйте текущую структуру команд, какие услуги они предоставляют и для каких клиентов
2. Определите, какие навыки необходимы для предоставления этих услуг
3. Обратите внимание на зависимости между командами (что и от каких клиентов они получают на входе, а также их результаты)
4. Определите, какие функциональные навыки необходимы существующим потокам ценности (пересмотр потоков ценности)
5. Сформируйте поток ценности с помощью кросс-функциональных поездов (ART), чтобы доставлять ценность для достижения стратегических целей организации (переход от функционально-силосных команд к кросс-функциональным командам)

Рисунок 5. CITSO и функционирование организации

Целостный подход: визуализация взаимосвязи с остальной частью предприятия

CITSO также может помочь понять взаимосвязь с остальной частью предприятия на макроуровне, поскольку с течением времени этот метод начинает применяться по всей организации. На рисунке 6 показано применение CITSO в масштабе всей организации.

При таком подходе осуществляются следующие шаги:

1. Используйте CITSO для анализа функционирования организации (функции, показанные на рисунке 6, являются лишь некоторыми примерами)
2. Определите варианты формирования потоков создания ценности и Agile команд
3. По возможности выравняйте цели, понимание и действия (со-направьте) и встройте Agile команды непосредственно в существующие потоки создания ценности
4. Некоторые Agile команды могут оставаться внутренними поставщиками по отношению к самой функции (подразделению) в рамках своего автономного ART
5. По мере того, как мы вовлекаем все больше и больше функций (подразделений), мы начинаем действительно достигать организационной гибкости

Рисунок 6. CITSO помогает создать организационную гибкость

Заключение

Если организация хочет развить бизнес-гибкость, ей необходимо устранить силосы и обеспечить непрерывное взаимодействие между разными ее функциями для достижения потока. CITSO — это проверенная на практике техника, которая помогает реализовать многие принципы SAFe: применять системное мышление, обеспечивать непрерывный поток ценности и организовываться вокруг ценности.

SAFe рекомендует начинать внедрять изменения вместе с людьми и Agile командами, мыслящими бережливо. Таким образом, организация с самого начала будет развивать Lean-Agile мышление. Затем с помощью CITSO и обсуждений о потоках ценности будет определён потенциальный дизайн для поездов (ART) и команд, которые смогут обеспечить наилучший поток. Гибкость бизнеса станет реальностью после того, как в потоках ценности будет задействовано большинство функций (подразделений), которые необходимы для доставки ценности клиентам.

CITSO на практике использования доказал полезность для организаций в повышении прозрачности. Такая прозрачность позволяет выявить значимость вклада подразделений, существование и ценность клиентов, которых они обслуживают, и взаимосвязанности внутри функции и за её пределами внутри организации.

Полученные данные создают знания, которые помогают перестроить структуру команд таким образом, чтобы она лучше обеспечивала поток внутри функции и в масштабах всего предприятия. Связано это с тем, что для достижения максимального успеха и оптимизации потока ценности организация должна постоянно стремиться улучшать дизайн потоков ценности и ART.

Наконец, эта техника ценна настолько, насколько ценны те, кто в ней участвует. Успешные изменения зависят от степени сотрудничества работников и прозрачности. CITSO отлично справляется с раскрытием информации, которая ранее была разрозненной и фрагментированной. В процесс необходимо вовлекать людей из разных подразделений, сотрудничающих в этой сфере бизнес-деятельности, чтобы они сами определяли, что и почему нужно менять, и договаривались о том, что обеспечит наибольшую эффективность потока ценности. Только так можно достичь максимальных результатов.

[1] CITSO – A Novel Approach for Understanding Value Streams and Agile Release Trains, Maarit Laanti (Conference paper, XP2023 Amsterdam)

Cтатья подготовлена по материалам Scaled Agile, Inc. и не является официальным переводом статьи «Getting Tactical with Organizational Agility: Techniques for Vizualizing and Improving Flow».